29 сентября 2017 года в 11:32

Рецепт «Калины»: Как производитель косметики с Урала готовился к IPO в США

В 2011 году «Калину» за 500 млн евро купил Unilever

Рецепт «Калины»: Как производитель косметики с Урала готовился к IPO в США

Про екатеринбургский концерн «Калина» один из экспертов парфюмерно-косметического рынка сказал: «Эта компания продемонстрировала дикий, невообразимый для своей отрасли рост». И не только для своей отрасли. «Калина» считается одной из самых динамичных и успешных компаний на всём российском рынке. А генеральный директор концерна Тимур Горяев, пять лет назад возглавивший убыточное тогда предприятие, сейчас входит в сотню лучших менеджеров России.

Этой осенью журналу «Секрет фирмы» исполняется 15 лет. Представляем вашему вниманию один из лучших материалов, выпущенных за это время. Полный список архивных текстов, которые мы решили вспомнить по случаю нашего праздника, опубликован в конце.

Текст: Марина Иванющенкова («Секрет фирмы» № 19(374) от 22.05.2002)

Перед моей поездкой в Екатеринбург знакомая журналистка с чувством рассказывала мне о «Калине»:

— Все средства сотрудники компании тестируют на себе. Например, сначала голову намыливают шампунем «Калины», а потом — каким-то другим. И смотрят, какой лучше.

— А если волосы вылезут?

— Не вылезут, — строго отвечает она, и мне становится стыдно.

— По Тимуру Горяеву видно, что он впереди бежит и флажками машет, — продолжает знакомая.

Я хочу увидеть их всех. Бывшего психиатра — члена совета директоров. Молодого человека, ставшего финансовым директором компании в 24 года. Выпускника Гарварда, променявшего офис в Нью-Йорке на кабинетик в Екатеринбурге. Сотрудников, самоотверженно намыливающих голову. И конечно, самого Тимура Горяева, бегущего впереди всей этой команды с флажками в руках.

Первый ингредиент: энергичность

Пять лет назад «Калина» называлась «Уральскими самоцветами», производственные мощности на фабрике использовались процентов на двадцать, а рабочие месяцами не получали зарплату. В 1997 году объём продаж «Уральских самоцветов» составлял чуть более $27 млн в год.К тому времени Тимуру Горяеву принадлежало 75% акций «Уральских самоцветов». Положение дел на фабрике его не устраивало, и он уволил прежнее руководство.

Сев в кресло генерального директора, тридцатилетний Горяев приступил к формированию новой команды, реструктуризации производства, созданию системы сбыта. В компании сразу определили, как будут строить продажи: порядок планирования, отчётности, систему скидок. Затем отобрали людей и обучили их. Сейчас у «Калины» около 150 дилеров. Практически в каждой такой компании есть специальный отдел, торгующий только продукцией «Калины».

Структура управления в компании была создана практически заново. Шестерёнки большого механизма пришли в движение, стали набирать обороты, и наконец заработали чётко и слаженно. Через год объем продаж «Уральских самоцветов» составил $47 млн, ещё через год — почти $85 млн. В прошлом году он вырос до $124,5 млн. За последние пять лет выручка увеличилась более чем в четыре раза, а в нынешнем году её планируют довести до $150 млн.

В 1996 году «Уральские самоцветы» ежедневно выдавали 150 000 единиц готовой продукции. Сейчас за то же время цеха «Калины» производят как минимум 1 млн единиц продукции. После прихода Горяева на фабрике стали создавать собственные брэнды, и теперь ассортимент продукции насчитывает около 400 наименований. Первый брэнд Калины — «Чёрный жемчуг» — является сейчас самой продаваемой косметикой в России.

Очень быстро компания приобрела репутацию агрессивной и даже наглой. Начиная с 1998 года она каждый год покупала по предприятию. Средства, вложенные в покупку Омского завода синтетических моющих средств, окупились меньше чем за год. Инвестиции в Алмалыкский завод бытовой химии удалось отбить через полтора года после его покупки. На рынке о «Калине» говорят, что она слишком сильно прёт.

Два года назад «Уральские самоцветы» переименовались в «Калину». У компании не просто сменилось название — она сама стала совершенно другой.

Второй ингредиент: дисциплина

У офиса «Калины» вполне европейский вид. Капитальный ремонт здесь ещё не закончился, но видно, что выделенные на него деньги (около $1 млн) потрачены не зря. По офису ходят аккуратные юноши и девушки с бэджами. Вид у всех очень деловой, и глядя на них, тоже хочется срочно пойти и сделать какое-нибудь важное и полезное дело. Но взять и вот так просто пойти не получается. Передвигаться по «Калине» можно только в сопровождении пригласившего тебя лица, иначе это лицо будет иметь неприятный разговор со службой безопасности. Так что в курилку я пробираюсь короткими перебежками.

Курят в «Калине» в специально отведённых местах, а пьют чай — в специально отведённое время, раз в день, в столовой. Раньше горячие напитки не предлагали даже во время деловых встреч. Лишь недавно в переговорной «Калины» появился чайник. Едят тоже по расписанию. Сначала обедают рабочие, потом административный персонал, затем менеджеры. Говорят, Тимур Горяев, как и все, стоит в очереди на раздаче с подносиком.

Через несколько часов мне начинает казаться, что в «Калине» все помешаны на дисциплине и порядке. В кабинете каждого менеджера в рамочке под стеклом висит листочек. Там сказано, что гендиректор оценивает работу руководителя подразделения в основном по трём параметрам. Вторым пунктом значится «порядок и чистота в подразделении».

В «Правилах поведения и деятельности» «Калины» написано: «Все работники концерна должны иметь аккуратный внешний вид и соблюдать правила личной гигиены... Категорически запрещается ношение спортивной одежды, одежды для отдыха, декольтированной одежды и любой другой, которая провоцирует иные, нежели деловые, отношения».

Ещё в каждом цехе и кабинете висят «Десять заповедей менеджеров концерна "Калина"». Все знают их наизусть.

Рабочие на производстве выглядят так, будто сошли с рекламного буклета. У каждого цеха униформа определённого цвета: цех по производству зубных паст и тубов носит синее, по производству крема — сиреневое, картонажной тары и упаковки — красное. И это не просто так. К примеру, появление в «синем» цехе «фиолетового» рабочего — сигнал, что он «шляется» где не надо вместо того, чтобы работать.

Дисциплина в «Калине» почти армейская. В 8 утра сотрудник должен быть на рабочем месте (только дизайнеры могут появляться в концерне в 10 часов). Опоздание менее чем на полчаса карается штрафом в размере 5% от премии, более чем на 30 минут — 10%. Отлучиться с территории компании в рабочее время можно лишь с письменного разрешения (его тут называют «увольнительным удостоверением») начальника.

К концу первого дня на «Калине» мне становится ясно: Горяев держит всех в ежовых рукавицах.

Третий ингредиент: регламентация

«Проделанная работа оценивается только по полезному для компании результату, а не по затраченному времени или пролитому поту», — гласит заповедь №7 менеджеров концерна "Калина". Заповедь #9 развивает эту мысль: "В компании нет места подвигу. Подвиг — это всегда результат некомпетентности или безответственности".

— За рабочий день менеджер должен успеть сделать весь объём дел, который ему положен, — поясняет директор по экономике и финансам «Калины» Александр Петров.

— И кто определяет, сколько положено?

— Каждому менеджеру задачи определяет руководитель. Для меня это генеральный директор, я сам ставлю задачи подчинённым. Но объём функций должен быть такой, чтобы человек успевал всё сделать за рабочий день. Когда вы работаете 12 часов в сутки — это неправильно.

Все процедуры в компании регламентированы и прописаны в должностных обязанностях и в стандартах в виде блок-схем: что является результатом на каждой стадии бизнес-процесса (продукция, документ или решение), а также ответственные за выполнение каждой стадии. Такая регламентация — результат внедрения на «Калине» системы качества по стандартам ISO.Прописано всё очень подробно.

— Ну, например, какой рукой взять коробку, куда её поставить, на каких весах взвесить, — говорит директор по производству Елена Петриченко. — Чтобы совместить качество и производительность, надо регламентировать всё.

В компании есть даже «Маршрутные карты документов», состоящие из нескольких пунктов: название документа, от кого его получать, кому передавать, сроки получения и передачи. И примечание: с какой целью документ получают или передают.

Четвёртый ингредиент: люди

Кажется, что людей в «Калину» отбирают по принципу «профессиональный, энергичный, лояльный и молодой». Средний возраст административных сотрудников — 30-32 года, на производстве — 39-40 лет.

Александр Петров стал финансовым директором «Калины» в 24 года. До этого работал начальником отдела в Уральском банке реконструкции и развития. Конкурс на вакансию был около 40 человек, но Петров всех обошёл. Сейчас ему 28 лет, и он занимается очень ответственными вещами.Директору по развитию Николаю Геллеру 35. По образованию он психиатр, и на «Калину» попал по блату: они учились с Горяевым в одном классе.

— Однажды ко мне приехал Тимур и сказал, что купил завод, что есть желание строить передовую российскую компанию. Говорил он аутентично, конгруэнтно... — рассказывает Геллер, энергично размахивая руками. От его жестикуляции у меня начинает рябить в глазах. — Сначала я возглавлял кадровую службу. А потом проявились другие мои способности — по крайней мере, я так надеюсь — и я стал директором по развитию и вошёл в совет директоров.

Больше всего я хочу поговорить с 30-летним начальником отдела маркетинга Дмитрием Крыловым. До «Калины» он успел поработать в Западной Европе и закончить Гарвардскую бизнес-школу. Сейчас он сидит в небольшом стеклянном кабинете и руководит 25 подчинёнными.

— Зачем вы поехали в Екатеринбург? — спросила я его.

— «Калина» — динамично развивающаяся компания, с прогрессивно мыслящим руководством. У меня большой объём работы. Передо мной поставили амбициозные задачи — повысить с помощью маркетинговых инструментов стоимость компании.

— А как вам Екатеринбург?

— Жизнь здесь нормальная, я не чувствую особого дискомфорта, — сдержанно отвечает Дмитрий. Компания сняла ему двухкомнатную квартиру, предоставила служебную «девятку» с надписью «Калина», в свободное время он ходит в спортзал и два-три раза в месяц летает в Москву.

Наталья Десятник стала начальником отдела управления персоналом в 23 года. У неё я интересуюсь зарплатой сотрудников и системой мотивации. Оказывается, зарплаты на «Калине» примерно такие же, как в других продвинутых екатеринбургских компаниях. Менеджер отдела продаж получает $700 плюс проценты, а рядовые специалисты — $230. Средняя зарплата по компании — $360.

До недавнего времени продвигались в «Калине» быстро, но когда сформировался менеджерский костяк, возможностей карьерного роста стало меньше. Тогда здесь ввели категоризацию должностей.

Отличившемуся сотруднику в рамках прежней должности присваивают более высокую категорию и повышают зарплату. Ещё «Калина» оплачивает обучение сотрудников — правда, это касается в первую очередь менеджеров. Вот, собственно, и вся мотивация.

— Главный мотивирующий фактор — известность компании и уровень её развития, — терпеливо объясняет Наталья Десятник.

— Но если не разработать серьёзную систему мотивации, люди будут уходить, — говорю я и чувствую, что ей эти слова не нравятся. (Потом я думаю, что в Екатеринбурге, в общем-то, и уходить особенно некуда.)

— Если компании очень нужен какой-то человек, он получит всё, что захочет.

— Но у ваших возможностей должен быть какой-то предел.

Подумав пару секунд, Наталья отвечает:

— Предела у наших возможностей нет.

Вечером я вижу на улицах Екатеринбурга уставших людей, однообразные здания и мусорные баки, которые, кажется, не опорожняли с прошлой осени. Я вспоминаю Дмитрия Крылова. Скорее всего, Наталья Десятник была права насчет неограниченных возможностей и главного мотивирующего фактора.

Пятый ингредиент: маркетинг

На «Калине» любят говорить о том, что все процессы в компании должны быть увязаны в единую систему взаимодействия — от создания брэнда до продвижения готовой продукции на рынок. Затраты на продвижение примерно такие же, как и на создание брэндов. Рекламный бюджет на этот год — около $12 млн. Поэтому разработка продукции начинается только после того, как детально изучен привлекательный рынок.

— Привлекательный рынок — тот, на котором мы максимально быстро можем получить долю, где меньше всего сопротивление, где быстрее будет отдача от вложений, — утверждает Николай Геллер.

— Какие рынки были привлекательными на старте и сейчас?

— Сначала мы быстро выпустили первые марки. Появились «Черный жемчуг», «Чистая линия». Это было новое поколение российской косметики в новом оформлении. Сразу после кризиса люди стали отходить от брэндового потребления, переходили на марки-заменители, поэтому мы выпускали импортозамещающие. В прошлом году брэндовое потребление увеличилось.

В «Калине» собираются совсем отказаться от производства небрэндованной продукции, а это 20-30% от всего ассортимента.

— На марках зарабатываешь больше. Немарочный товар — неинтересный, и рынок неинтересный, — Николай Геллер рассказывает всё это с огромным воодушевлением. — У нас проходит селекция ассортимента, как у Мичурина.

Правда, стопроцентной гарантии, что у «Калины» всё получится, нет. Далеко не все проекты компании, просчитанные заранее, были успешными.

Три года назад «Калина» решила наладить выпуск подгузников и женских гигиенических средств. За год компания построила новый цех и объявила, что завалит ими пол-России. Проект провалился.

Украинский завод «Алые паруса» «Калина» купила в том числе и потому, что там было стекольное производство — концерн собирался использовать его для выпуска флаконов. Потом его закрыли.

Не принёс больших выгод и проект «Лучший аромат года». «Калина» выпускала по два «лучших парфюма» в год, затем снимала их с производства и на следующий год начинала выпуск новых. Затраты на «Лучший аромат 2000 года» едва окупились. А «Лучший аромат 2002 года» так и не появился на прилавках — поставщики флаконов и упаковки подвели. Тем не менее доля рынка у «Калины» растёт очень быстро.

Шестой ингредиент: производство

Новую продукцию на «Калине» производят на основе технического задания, полученного от маркетологов.

— Например, там сказано, что нужно создать шампунь в таком-то ценовом диапазоне, с таким-то примерно запахом, — рассказывает главный косметолог научно-исследовательского центра «Калины» Людмила Ильина.

Разные варианты рецептур косметологи испытывают при разных температурных режимах. Затем их испытывают на себе сами косметологи, их знакомые и сотрудники «Калины» (с добровольцами проблем нет). Потом рецептура корректируется, и лучший из вариантов отдаётся на «слепое» тестирование: добровольцы сравнивают изделия «Калины» и её основных конкурентов (все образцы обезличены и пронумерованы). И наконец, проводятся клинические испытания на добровольцах по потребительским свойствам нового изделия.

Глядя на одухотворённое лицо Людмилы Ильиной, я понимаю, что ничего плохого она в крем не намешает ни при каких обстоятельствах. Людмила наглядно демонстрирует, что такое маркетинг. Она показывает на шампунь с плавающими внутри шариками: «Если это просто шарики, то это маркетинг. А если в них активный компонент, то это не маркетинг, а польза».

До конца нынешнего года Людмила Ильина и пять её сотрудников должны придумать рецептуру для 100 изделий. «Всё, что придумано, должно быть реализовано», — резюмирует Елена Петриченко. И я ей верю. Ежегодно «Калина» тратит на модернизацию производства несколько миллионов долларов, но Александр Петров считает, что это немного: «У нас стоимость оборудования относительно небольшая — это не доменная печь. Линия за $1 млн — уже достаточно серьёзно».

В огромных жёлтых чанах ёмкостью в две тонны варится зубная паста и настаиваются духи, на конвейер непрерывно вываливаются тубы для зубных паст, упаковки для шампуней и крышки. Производство на «Калине» не останавливается ни на минуту. Движения у рабочих чёткие и быстрые — к примеру, работницы на линии по производству помады просматривают и закрывают в футляры по 40 помад в минуту. Контроль качества продукции осуществляется в три этапа: на входе (проверка сырья), в процессе производства и на выходе.

Главный ингредиент: Горяев

Юрист по образованию, бывший продавец копировальной техники и водки, удачливый игрок на фондовом рынке, Тимур Горяев к 1997 году имел акции нескольких десятков предприятий в Свердловской области. После краха одного из них Горяеву пришлось избавиться от акций многих компаний. Но «Уральские самоцветы» он решил оставить себе. Горяев владеет особняком в Екатеринбурге и загородным домом. Территория приусадебного хозяйства — несколько гектаров, огороженных забором. Ещё у него есть конюшня и две лошади. Он заядлый охотник и коллекционер холодного оружия.

Я жду Горяева в его приёмной. Через несколько минут после назначенного времени в неё заходит невысокий человек. Едва кивнув мне головой, он идёт в кабинет размером с двухкомнатную квартиру. Я семеню за ним. Это Тимур Горяев. На столе в кабинете я вижу флажок с надписью «Калина». Наверное, тот самый.

«Требования нужно только ужесточать»

«Секрет фирмы»: Почему вы решили оставить себе именно «Калину»?

Тимур Горяев: У меня с детства аллергия на крупные производства. Как-то нас возили на экскурсию на «Эльмаш», и я был напуган до смерти — огромные цеха, краны над головой. А тут всё такое миленькое, компактное, добрые тётечки ходят...

«Секрет фирмы»: Не мешало отсутствие опыта в производстве?

Тимур Горяев: Ну я очень боялся этого. Я тогда попытался с коллегами-директорами познакомиться. Они выглядели для меня полными идиотами, но снисходительно похлопывали по плечу: «Ну, ты ещё о производстве ничего не знаешь, но ничего, жизнь тебя научит». Я думал: чему же их научила жизнь и как так они скрывают свою мудрость? Но я пришёл уже сформировавшимся матёрым торгашом, меня закалили все эти копировально-водочные баталии рыночные, и фондовый рынок хорошую школу дал.

«Секрет фирмы»: Что представляло тогда из себя производство?

Тимур Горяев: Довольно убогонько было всё: грязные серые корпуса, замызганные окна. Вначале у меня было два сильных впечатления. Пришёл начальник охраны и говорит: «Надо что-то делать — слесарь обещал меня прибить, потому что я решил у него авоську проверить». Я был в шоке, что начальник охраны ко мне пришёл защиты просить. Второй раз я хотел с главным инженером вечером пройтись по территории. Он мне: «Вы вечером не ходите там, мало ли что может быть... Всякие бомжи через забор перелезают и наш одеколон пьют в коридорах».

«Секрет фирмы»: И каковы были ваши первые действия?

Тимур Горяев: Я имел в запаснике несколько людей, их привёл и занялся другими делами. Не было ни одной функции, которая тут выполнялась бы так, как должна была. Пришлось создавать службы, которых не было, и перетрясать те, что были. Потом я убрал тех, кто ничем не занимался.

«Секрет фирмы»: Сколько людей вы уволили?

Тимур Горяев: За пять лет моего правления на российских только предприятиях было уволено, не считая людей с ограниченными возможностями, 4000 человек. То есть больше 100%. На некоторых позициях мы меняли людей по многу раз. Команда, которая играет в сбыте у нас, — это уже пятое поколение. Там из первого набора осталось буквально три человека. Это сложная работа, многие просто не выдерживают.

«Секрет фирмы»: И когда дошли руки до производства?

Тимур Горяев: Производство — очень благодарный механизм, который быстро даёт отдачу, если в него вкладывать. А есть другие вещи, которые требуют времени и большой ломки сознания. Например, контроль качества. Задать правильный уровень требований просто. Но люди, которые его обеспечивают, служба качества — для них побороть себя, подойти и выключить конвейер очень сложно. Как можно остановить конвейер, если, во-первых, работа сдельная и их «братья по крови» меньше получат, во-вторых, а что такого? Подумаешь, этикеточка чуть криво наклеена... Мы очень просто делали. Стоит продукция, готовая к отгрузке. Все остались после работы, коробки открывают, этикеточки отрывают и снова приклеивают. Либо давайте все собирайте, грузите в машину и поехали на полигон — всё под бульдозер. Очень легко спуститься по качеству, а это значит лишить компанию завтрашнего дня. Поэтому каждый день требования нужно только ужесточать.

«Секрет фирмы»: Что представляла собой "Калина" на рынке?

Тимур Горяев: Абсолютный ноль.

«Секрет фирмы»: И какая у вас была стратегия по продвижению на рынок?

Тимур Горяев: Никакой осознанной стратегии не было. Легко действовать, когда рынок сформирован, структурирован и понятно, чего хотят, например, розничные сети. Тогда никаких сетей вообще не было. Было общее понимание, что продукция должна быть «симпатишной», надо упаковочку поменять немножко. Мы знали, что рецептуры наши хорошие, для старта этого достаточно. Когда появились деньги, были сняты ограничения и для косметологов, и для парфюмеров. Это очень сильно всколыхнуло нашу парфюмерную лабораторию, люди получили возможность от души творить. Они прибегали: «А вот новая рецептура крема, давайте помажемся». И мы все мазались...

«Секрет фирмы»: Но потом-то стратегия стала осознанной?

Тимур Горяев: Ну конечно. Когда клубы порохового дыма рассеялись, мы увидели, что мы на правильном пути. Что особенности нашей сбытовой сети, за которую нас все ругали и крутили пальцем у виска, позволяют обогнать конкурентов.

«Секрет фирмы»: Почему же вас ругали?

Тимур Горяев: Потому что мы не имели гибкого подхода. Многие дилеры приезжают к производителям, заходят к директору по одному, шушукаются, получают условия поставки и с этой тайной довольные выходят. Кто ближе к телу, тот получает большие скидки. У «Калины» цена одна для всех.

«Секрет фирмы»: Кто на тот момент был основным конкурентом?

Тимур Горяев: Номером первым в России всегда была «Свобода», вторым — «Невская косметика». Потребовалось не так много лет, чтобы эту картинку поменять.

«У нас, к сожалению, путь далеко не безошибочный»

«Секрет фирмы»: Почему вы решили приобрести своё первое предприятие?

Тимур Горяев: Все наши дилеры в своём ассортименте имели мыло и просили, чтобы мы им его тоже давали. Раз хотите, будет мыло. Нашли завод в Омске. Ситуация была удачная — он стоял брошенный, пакет был в залоге у банка, который не знал, что с ним делать. Довольно дёшево купили, миллиона за три.

«Секрет фирмы»: А затем последовала целая череда поглощений...

Тимур Горяев: Такая структура, как наша, всегда тяготеет к экспансии, к расширению, и мы с этим стараемся бороться. Практически все предложения, которые нам делали по тем или иным предприятиям, вызывали некоторое бурление внутри, потом кто-то ехал, смотрел завод и говорил: «Надо брать». Всегда очень трудно сказать: «Стоп, сейчас твоей компании это не нужно, у неё другие приоритеты, не отвлекайся».

«Секрет фирмы»: Как строятся ваши отношения с менеджерами удалённых производств?

Тимур Горяев: Всё зависит от команды, которая там находится. Мы обычно меняем команду. Не потому, что так хотим, а потому что иначе невозможно. Мы привозим отсюда людей, которые тут прошли школу и являются носителями нашей идеологии.

«Секрет фирмы»: И какие же у них рамки ответственности?

Тимур Горяев: Они действуют в рамках утверждённого бюджета — им ставится плановая цифра, даётся бюджет и что они там делают — это их дело. Но при этом есть ряд функций, которые централизованы — разработка новых изделий, брендинг.

«Секрет фирмы»: А западные производства планируете покупать?

Тимур Горяев: Если будет объект, соответствующий нашим критериям, купим. Новое предприятие дало бы нам новый рынок.

«Секрет фирмы»: Вы пытались создать продуктово-косметический холдинг, купили акции Екатеринбургского жирового комбината (ЕЖК), Московского (МЖК)... Почему вы отказались от этого плана?

Тимур Горяев: У нас возник план на скорую руку сколотить холдинг жировой. Когда мы в процесс вошли, оказалось, что мы опоздали. Но все команды уже были отданы, отступать было некуда, и мы стали «молотить» ЕЖК и МЖК. Сейчас мы понимаем, что собственность в Москве — особая история. Пришлось скорректировать планы по ходу. Пакет МЖК мы благополучно перепродали, заработали пару-тройку сотен тысяч долларов для родной компании. И сейчас продаём пакет ЕЖК.

«Секрет фирмы»: Почему вы закрыли производство подгузников и гигиенических средств?

Тимур Горяев: Мы признали это стратегической ошибкой. С большой самоотдачей, старательно, на западном оборудовании мы делали подгузники и сами понимали, что они почему-то отличаются от Huggies. Причём когда мы их делаем по рецептуре Huggies, это нам обходится вдвое дороже, чем Huggies их продаёт. Компании, производящие подгузники, занимаются этим несколько десятков лет, и мы с точки зрения ноу-хау от них отстали примерно на этот срок. И менять на бегу зону ключевых компетенций неправильно. Если мы не можем сделать изделия, которыми гордимся, лучше их не делать.

«Секрет фирмы»: А вы не пытались все просчитать до начала проекта?

Тимур Горяев: У нас были великолепные бизнес-планы, основанные на маркетинговых исследованиях. Я себя знаете чем утешил? Банкротством компании Iridium. У них были затраты около $1,5 млрд, из них на маркетинговые исследования потрачено $115 млн. Я подумал: вот они потратили столько на маркетологов, может, даже старик Котлер пару советов дал — и промахнулись. Мы потратили неизмеримо меньше, а эффект тот же. Хороший маркетинг и не должен много стоить — он показывает, где ты сейчас находишься, какая у тебя доля на рынке. Но маркетинговое исследование с высокой долей гарантии не скажет, правильно ли вы приняли решение, туда ли идёте.

«Секрет фирмы»: Со стекольным производством вы тоже ошиблись?

Тимур Горяев: Мы поняли: чтобы делать стекло, которое устроило бы нас по качеству, потребуются колоссальные затраты управленческой энергии и куча денег. У нас, к сожалению, путь далеко не безошибочный. Мы сделали массу движений, которые можно было не делать, и набивали себе шишки.

«Секрет фирмы»: Какие у вас сейчас приоритеты — производство, маркетинг, сбыт?

Тимур Горяев: Ну, производство точно нет. Наверное, сбыт и маркетинг. Сбыт — это деньги сегодня, маркетинг — завтра.

«У российских компаний нет точной стратегии по формированию марки»

«Секрет фирмы»: Как «Калина» смогла обойти конкурентов?

Тимур Горяев: А мы себе такую задачи ставили, а они нет. Должна быть задача — в крови, мозгу, плоти — быть успешными на рынке, чтобы стоимость бизнеса росла, доля на рынке, прибыль. Мы ее и решаем. Результат — мы обгоняем, но это не значит, что мы ставим задачу обогнать какую-то фирму.

«Секрет фирмы»: В каких сегментах тяжелее всего конкурировать?

Тимур Горяев: Да во всех плохо. Ну вот сегодня мы обсуждали ситуацию на рынке шампуней. Ситуация очень тяжёлая. Огромные рекламные бюджеты у всех, нет чётко выраженного лидера, за исключением Pantene. Нащупать собственное внятное позиционирование и создать план действий очень тяжело. На сегодняшний день всё российские фирмы действуют одинаково — нашёл симпатичную бутылочку, шампунь делать среднего качества несложно, давайте название приделаем какое-нибудь к нему и два раза покажем по телевизору. У российских компаний нет точной стратегии по формированию марки. Тут подход иной, поэтому и цена решения иная. И для нас рынок шампуней сложный, потому что неочевидна собственная линия поведения.

«Секрет фирмы»: Вы много экспортируете. Отличаются ли методы продвижения продукции за рубежом от используемых в России?

Тимур Горяев: Отличаются. Нам гораздо легче работать на постсоветском пространстве — нет особенностей менталитета, которые были бы нам недоступны. Сейчас там сумасшедшая идет кампания по нашим брэндам. Мы решили прозомбировать всех, рекламируя наши российские брэнды. Чтобы когда ты включил телевизор, всегда были мы на экране. Продажи начали резко расти. Самые большие — в Казахстане, на Украине.

«Секрет фирмы»: Список стран, в которые вы экспортируете продукцию, любопытный — Румыния, Греция, Монголия...

Тимур Горяев: Это либо те, с кем были контакты сложившиеся, либо страны, которые на нас вышли и согласны торговать нашей продукцией. Кстати, в Греции покупают наш крем облепиховый, он у них пользуется спросом сумасшедшим. Причём у нас это одно из изделий, которое стояло в списке на снятие с производства — немарочный продукт. Мы сначала думали, что они используют его как продукт двойного назначения. Решили проверить, что они ещё им мажут. Оказалось, всё по назначению. В США хорошо пошла наша дорогая косметика. Я думаю, её покупают наши бывшие сограждане — заказы идут из Нью-Йорка и Калифорнии. В Америке небольшой объём продаж, но для нас было важно пройти сертификацию. Чтобы серьёзно работать на американском рынке, нужны серьёзные продукты, специальные программы продвижения — много чего нужно.

«Секрет фирмы»: А на московском рынке какая доля?

Тимур Горяев: Достаточно невысокая. У нас там проблемы с представленностью всего ассортимента, но это вопрос времени. Для нас гораздо важнее рынок Украины. В этом году нам нужно ухлопать «Линду» по полной программе. Они просто раньше нас туда пришли года на полтора и чувствовали себя великолепно.

«Я не перенапрягаюсь»

«Секрет фирмы»: Почему вы остаётесь собственником и менеджером в одном лице?

Тимур Горяев: Почему я не иду на пенсию? Я, к сожалению, пока не встретил менеджера, который мог бы меня заменить.

«Секрет фирмы»: Как вы делегируете полномочия?

Тимур Горяев: У меня семь замов, и из этого можно сделать вывод, что я не перенапрягаюсь. Все знают, что нужно делать. Такая простая, ясная структура. Я участвую в вопросах, которые мне интересны и которые носят стратегический характер. Смотреть каждый день, как станки поют, — в этом нет смысла.

«Секрет фирмы»: Как принимаются в компании важные решения?

Тимур Горяев: Есть обсуждение. У нас нет голосования, оно только на совете директоров. Два члена совета директоров — иностранцы, представители ЕБРР (в 2000 году «Калина» продала ЕБРР 17% акций за $10 млн.— «Секрет фирмы»), и процесс достаточно формализованный. Это уберегает компанию от произвола менеджеров.

«Секрет фирмы»: У вас в компании сейчас идёт реструктуризация. С чем она связана?

Тимур Горяев: Да, люди переходят из отдела в отдел, кто-то лишается работы... Дело в том, что мы изменили торговую политику — перешли на Integrated Supply Chain. Ни одна российская компания в нашей отрасли по этому принципу не работает. Если где-то в Вологде продан тюбик пасты «32», это значит, что тубы для нее будут одновременно отгружены откуда-нибудь из Италии. Мы создали специальную службу, которая всю информацию о цепочке — от склада сырья до полки в магазине — держит в руках и ею управляет. Это и информационная система, и алгоритм работы, и изменение мышления. Потом, надо же ещё на совете директоров это рассказать. Сидят голландцы и говорят: «Ребята, вопросов нет. Вы там внедряете свои идеи, мы про них тоже в книжках читали, но у вас в этом месяце продажи меньше, чем вы обещали».

«Секрет фирмы»: Но вы же сами их пустили на «Калину»...

Тимур Горяев: И очень рад, что пустил. Так я увеличиваю ценность бизнеса. И банкиры в совете директоров, имеющие западный опыт,— это очень полезно. Я у них многому учусь.

«Секрет фирмы»: Западные технологии управления перенимаете?

Тимур Горяев: Неужели есть какие-то особенные технологии, которые не описаны в книжках? Как развивать марки, что такое регулярный менеджмент — об этом на каждом заборе написано. И есть некие вещи практические. Скажем, принципы западного бухучета я знаю, но когда на совете директоров мы обсуждаем баланс, меня западные господа тычут носом в строчки или какие-то изменения в показателях — плюс или минус 3%, на которые я вообще не обращал внимания. И показывают взаимосвязь: и эти 3% имеют длинный хвост последствий.

«Секрет фирмы»: На какой период вы разрабатываете стратегию?

Тимур Горяев: На 18 месяцев. Мы до этого жили по 12-месячному плану. Огромный прорыв, когда на 18 месяцев все ресурсы спланированы, прописаны продажи и рекламные бюджеты.

«Секрет фирмы»: Компания развивается очень быстро. Вам не кажется, что пора сбавить обороты?

Тимур Горяев: Мы неоднократно обсуждали тему оптимальной скорости роста и проанализировали все возможные риски. Потери могут быть на дочерних компаниях. Импульса управленческого, идущего сверху, может не хватить. Наверху крик, а внизу — мяу. Но это венчурные проекты, поэтому мы не очень волнуемся. Ничего фатального, даже если эти проекты погибнут полностью, не будет. Репутационные риски тоже невысокие.

«Секрет фирмы»: Вы серьёзно озабочены вопросами дисциплины...

Тимур Горяев: Чтобы времени не терять. Народу много, и вести душеспасительные беседы с каждым у меня здоровья не хватит.

«Секрет фирмы»: Вы уходите с работы в шесть часов вечера. Тайм-менеджмент?

Тимур Горяев: Я, наверное, не очень успешный менеджер, я не могу сделать кучу дел за день. Я бываю удовлетворен, если один-два серьёзных решения приняты. Предположим, я Наполеон и у меня есть план завоевания Москвы. Ну сколько я могу стратегических решений принять за день? Цель есть, всем скомандовал, распределил, кто за что отвечает. Но если будет генеральное сражение, я проявлю свою гениальность. Шучу.

Восьмой ингредиент: амбиции

Недавно «Калина» дала повод для язвительных высказываний в свой адрес. На пресс-конференции в Москве Тимур Горяев заявил, что «Калина» собирается провести первичное размещение примерно 30% своих акций на Нью-Йоркской или европейской фондовой бирже. Провести IPO «Калина» хочет осенью 2003 года. Язвительными высказывания были потому, что «Калина» всё-таки не очень большая компания (по некоторым оценкам, её стоимость составляет $130-180 млн), и неизвестно, сможет ли она всерьёз заинтересовать западных инвесторов. К примеру, капитализация «Вимм-Билль-Данна» на момент проведения IPO составила около $1 млрд. Но Александр Петров говорит вот что:

— Есть некий минимум для IPO на западных площадках, его оценивают в $100 млн. Значит, при продаже, скажем, 25% или 30% от уставного капитала капитализация компании должна находиться в диапазоне $300-400 млн.

Петров считает, что таких показателей «Калина» достигнет как раз к 2003 году. Рецепт всё тот же: покупка новых предприятий и внутренний рост компании.

Фотографии: Юрий Лишенко / Коммерсантъ

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

Лучшие истории Secretmag.ru за 2015-2017 годы

2014 — Въехали на танке: Белорусы из Wargaming покорили мир своей World of Tanks

2013 — Маша и пираты: Как студия «Анимаккорд» придумала свой хит — «Маша и Медведь»

2012 — Бриллиант в сметане: Как «Избёнка» стала продавцом свежей молочки №1 в России

2011 — Мистер блокбастер: Как Александр Роднянский осваивался в Голливуде

2010 — Память вернулась: Как Степан Пачиков придумал сервис Evernote

2009 — Юрий Мильнер: «В Сети царит феодальная раздробленность и анархия»

2008 — «Надеюсь заработать. Могу потерять»: Как Олег Тиньков стал банкиром

2007 — «Мне всё не нравится»: Как австралиец Гарри Вилсон кормил Челябинск

2006 — Ресторатор Михаил Зельман: «Менделееву таблица снилась. Мне ничего не снится»

2005 — «Чтоб никто не донимал»: Как Каха Бендукидзе перестал быть олигархом

2004 — Торопливая улитка: Калининградец Виталий Ковалёв сделал бизнес на моллюсках

2003 — «Евросеть» — это диагноз: О чём Евгений Чичваркин мечтал 15 лет назад

2002 — Рецепт «Калины»: Как производитель косметики с Урала готовился к IPO в США

Бонус (лучший заголовок в истории «Секрета») — Рашен-колобашен: Как строительный магнат боролся с русским менталитетом

Обсудить ()
Новости партнеров