Как собрать крутую команду с минимальным бюджетом

Если вы мотивируете сотрудников деньгами и только деньгами, всё будет хорошо, пока им не станет скучно. Плюс не получится посоревноваться за головы с крупным бизнесом (если вы сами — малый или средний). Как только вы вырастите специалиста, его сразу начнут хантить те, кто может предложить больше.

Наше решение — просто делать хорошее дело. Линейный персонал видит хороший товар (который искренне хочется советовать друзьям — а это в рознице очень много значит), а ядро команды знает, что можно играть в бизнес. Играть — значит делать то, что хочется, и то, что правильно. Есть право на риск, есть право на ошибку, но главное — это именно общее дело.

Разрыв в такой цепочке возникает на среднем уровне менеджмента, когда человек не может принимать решения за всю компанию (хотя бы по своему сектору ответственности), но и не держит в руках товар и не общается с живыми людьми, которые могут обеспечить позитивом на целый день. Например, одна из самых весёлых задач в нашем случае — построение цепочки разработки продукта.

Проблема в том, что прямые задачи у всех людей — разные. Например, у охранника на входе в здание задача в том, чтобы поддерживать порядок. Если дать ему неограниченные ресурсы для её решения, он поставит бетонную стену и не будет пускать никого. Нет людей — нет проблем. Соответственно, у него появляется второй ограничитель — не только поддерживать порядок, но и не мешать бизнесу. При этом первое проверить легко, а второе — это уже размытая граница (критерии лежат в голове у него самого и у его руководителя).

Когда мы боролись с браком на производстве (точнее, вжимали его показатели в доли процентов), поняли, что у сборщика, например, нет мотивации делать качественно. Он получает за выработку и поэтому старается делать всё быстро. Естественно, мы ставили на постоянный персонал, естественно, был внешний контроль качества (за пределами процесса сборки), но этого было мало. Первым решением стало использование персональной метки каждого сборщика (собрал — положил в коробку свой номер), вторым — премирование не только по KPI, но и за отсутствие возвратов по браку с этим номером в течение некоторого срока (обычно — до трёх месяцев).

Нужно вычислять схемы транзакций «что и кому нужно» и на основе этого строить иерархию или дисперсионную сеть управления. Например, R&D-отделу, как выяснилось при расчерчивании такой схемы, нужно выпускать продукт быстро, потому что основа работы — дедлайн проекта разработки. При любом вопросе качества на уровне «а давайте вернёмся на шаг назад и сделаем реально круто» возникала интереснейшая проблема. Дело в том, что R&D и производство — связанные области. Руководитель у них был один, и он начинал торговаться при возникновении такой проблемы сам с собой. При виде недополученной прибыли за счёт задержки, естественно, принималось компромиссное решение. Нас это не совсем устраивало.

Отсюда ещё один вывод — руководитель не должен идти на компромиссы с самим собой, у него должен быть кто-то, с кем он может спорить. Соответственно, при появлении конфликта вроде нашего (скорость против качества) нужен второй человек, наделённый ответственностью, который может отвечать за другую сторону вопроса. Новый руководитель R&D будет подчиняться руководителю производства, но при этом его основной ответственностью будет качество. За скорость его будут «сношать» снаружи. Это разделение на первый взгляд выглядит как тот же компромисс в голове одного руководителя, но фактически это не так, поскольку меняется вся внутренняя мотивация отдела.

Можно, конечно, надеяться, что сотрудник будет делать задачу качественно не в рамках KPI, а потому, что иначе он просто не может, но шансы, честно говоря, не самые высокие. Да, мы пробовали отбирать таких людей. Но вопрос именно в том, чтобы нужный уровень мотивации команды складывался не благодаря личным качествам отдельных её членов, а был частью системы работы компании.

Итак, если вы хотите внедрять подобные схемы у себя, придётся сделать следующее:

— Определить, что именно в бизнесе будет вдохновлять людей в течение долгого времени. Обычные мотивы такие: романтичное дело, признание, профессиональные вызовы, интересный опыт (или интересные приборы и материалы).

— Выстроить внутренний маркетинг вокруг этого. Например, у нас две формулы. «Мы здесь все долбанутые» — это для креативной группы. Креативная группа обязательно должна быть хотя бы немного долбанутой, а вот кладовщик — нет. Вторая формула — универсальная и касается всех: «Покупатель — наш друг». Эта штука позволяет отсекать все явно неправильные методы маркетинга, работы на точках и так далее, и понимать, оправданы ли затраты на что-то или нет. Это выливается и в то, что продавец может прямо отсоветовать товар — и смело пользуется этим правом.

— Расчертить схему взаимодействий людей в проекте, чтобы было чётко понятно, у кого какие цели. Самый простой пример из нашей практики — разработка листовок. У закупщика рекламы задача — попасть в срок с типографией и сделать дешевле, у верстальщика — сделать быстро и в критериях качества, у маркетинга — соблюсти коммуникации и донести нужную информацию, у продаж — продвинуть нужный конкретный товар. Схема выглядит так: продажи дают товар, маркетинг думает, что с ним сделать (и нужно ли), отдаёт прототип в вёрстку, а затем принимает результат, а дальше идёт печать. Очевидно, что при такой схеме явно неподходящий материал имеет мало шансов доползти даже до середины процесса, поэтому ситуации «правим и после праздников или косо, но на Новый год» почти никогда не возникают.

— При необходимости разделить ответственность. Например, руководитель может отвечать за качество, а его подчинённый — за срок. При контроле процесса руководитель будет выстраивать работу своих людей так, чтобы всё было правильно.

— Ну и, естественно, брать в команду нужно только тех, кто подходит по духу. Для нас критерий очень простой — когда важен общий результат, а не роль одного отдельно взятого персонажа в команде.

Фотография на обложке: Lynn Hristov via Shutterstock