Сергей Шумей. Как сделать профессионалов единомышленниками

Что такое команда? Это группа профессионалов-единомышленников, которых отличает умение формулировать и выполнять общие задачи (те, ради которой был создан бизнес). Ещё одна характеристика — тесное и интенсивное взаимодействие членов команды между собой (а значит, высокий уровень самоорганизации и самоотдачи). Наконец, членов команды отличает солидарная ответственность за результат.

Формирование команды — задача не из лёгких. Она требует высокой управленческой компетенции, терпения и, конечно же, права на ошибку.

Создавая команду, необходимо решить четыре главные задачи:

1. чётко сформулировать высшую цель бизнеса, для достижения которой эта команда нужна;

2. определить бюджет, который может быть выделен на формирование и функционирование команды;

3. разработать оптимальную организационно-функциональную структуру команды;

4. подобрать высококвалифицированных специалистов и наделить их необходимыми правами и обязанностями.

Важно, чтобы в команде профессионалы были единомышленниками, а единомышленники — профессионалами. Членов команды, сотрудников, по уровню их возможностей для достижения результата можно разделить на четыре типа: «не желает и не способен» (нелояльный непрофессионал); «желает, но не способен» (лояльный непрофессионал); «способен, но не желает» (нелояльный профессионал); «способен и желает» (лояльный профессионал).

Каждый предприниматель хочет заполучить в свою команду в первую очередь профессионалов, однако найти их бывает сложно. Существуют, конечно, разные методики (профессиональные и психологические тесты, коллективные конкурсы, индивидуальное интервьюирование, получение рекомендаций и т. д.). Но они вовсе не гарантируют, что вы примете на работу профессионала. И тем более вы не можете быть уверены, что новый сотрудник немедленно станет лояльным (как и в том, что он не утратит эту самую лояльность со временем).

В связи с этим правильнее направлять усилия на решение двух конкретных задач. Во-первых, повышать уровень профессионализма тех, кто «желает, но не способен», во-вторых, повышать уровень лояльности тех, кто «способен, но не желает».

Если для решения первой задачи выработана масса довольно единообразных и более-менее понятных подходов (наставничество, обучение, повышение квалификации, создание «корпоративных университетов», оценки, ротации и т. д.), то способы решения второй задачи описываются сложными и противоречивыми понятиями «мотивация» и «вовлечённость». О них стоит поговорить подробнее.

Мотивация

Выделяют материальную и нематериальную мотивацию. С первой всё предельно ясно. Это денежные выплаты сотруднику в виде окладов, бонусов, премий и прочего. Вторая, напротив, не связана с выплатой денежных средств, и о ней многие высказываются неоднозначно. Ведь когда компания оплачивает своему сотруднику покупку какого-либо товара или услуги (обучение, обеды, медицинские услуги, мобильная связь, оплата проезда, парковок, предоставление скидок на услуги контрагентов компании, вручение сертификатов и купонов), это тоже можно классифицировать как материальную мотивацию, поскольку она подразумевает вполне конкретные финансовые расходы в интересах специалиста.

Если опустить этот теоретический спор и назвать нематериальной мотивацией всё, что не связано с прямыми выплатами, можно создать достаточно внушительный список вариантов такой мотивации. В него, к примеру, войдут поощрения в любой форме (слово, грамота, подарок и тому подобное) по различным поводам (за достижения в работе, победу в каких-то внутрикорпоративных конкурсах, стаж работы в компании и тому подобное), административно-кадровые изменения, мотивирующие сотрудников (гибкий график, повышения при достижении определённого стажа работы в компании, переводы или перемещения внутри компании / группы компаний, наделение дополнительными полномочиями, курирование масштабных интересных проектов и тому подобное).

Ещё одним примером нематериальной мотивации может быть углубление межличностных связей сотрудников с помощью создания фондов взаимовыручки в сложных жизненных ситуациях (например, смерть близких), учреждение праздничных фондов для приобретения подарков на случай возникновения каких-то радостных событий в жизни сотрудников (свадьбы, рождения детей, дни рождения) и тому подобное.

Если вы внедрите в компании только один вид мотивации, совершите ошибку. Грамотное решение — установить баланс между материальной и нематериальной мотивациями. В любом случае сама система мотивации должна быть открытой и объективной. Должна быть видна чёткая связь между достигнутым результатом и поощрением. Например, работники поощряются за выполнение каких-то целевых показателей: получение определённой суммы выручки, привлечение установленного количества клиентов, удержание расходов на уровне согласованных лимитов, достижение подразделением заданного показателя EBITDA и тому подобное. При этом показатели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми для компании, ограниченными определённым периодом времени, и, разумеется, они не должны быть взаимоисключающими.

Важно, чтобы система была выгодна как сотруднику, так и компании. Перекосы в сторону сотрудников приведут к потере управляемости и снижению результативности персонала. Перекосы в сторону компании приведут к демотивации специалистов, потере их лояльности, высокой текучке кадров. Как мы видим, результат один — при перекосах компания в любом случае проигрывает, поэтому работодатель должен быть заинтересован в поддержании баланса.

Вовлечённость

Вовлечённость — это наивысший уровень эмоциональной и интеллектуальной приверженности сотрудника компании, благодаря чему специалист выполняет работу с максимальной производительностью труда, ведь он искренне убеждён, что руководство заботится о нём.

К основным характеристикам вовлечённого сотрудника можно отнести сильную эмоциональную связь с компанией, ориентированность на достижение цели, стремление расширить сферу своей ответственности, желание развивать профессиональные навыки и проявлять инициативу, а также высокий уровень самодисциплины и адаптации к любым изменениям в работе компании.

Высокого уровня вовлечённости можно достичь различными способами.

1. Утверждение оптимальной организационно-функциональной структуры компании с чётким набором полномочий сотрудников, согласованными коммуникациями между ними и эффективным составом бизнес-процессов.

2. Формирование соответствующей корпоративной культуры, создание «кодекса корпоративного поведения».

3. Грамотная организация офисного пространства — рабочего места, мест отдыха, приёма пищи, общения, создания профессиональной библиотеки, стены отзывов, фотогалереи и тому подобного.

4. Обсуждение планов развития как сотрудника, так и компании в целом — в ходе откровенных разговоров специалистов с руководством компании, формирования «банка идей».

5. Привлечение сотрудников к участию в PR-активностях компании, таких как публикации в СМИ, участие в презентациях, проведение семинаров и вебинаров.

Таким образом, повышая с помощью мотивации и вовлечённости лояльность профессионалов, вы создаёте сильную команду единомышленников, с которой достигнуть стратегических целей бизнеса вам будет куда проще, чем с разобщённой массой сотрудников, выполняющих свои функции лишь номинально.

Фотография на обложке: Steve Fitchett / Getty Images