Ругаете ленивых сотрудников? Начните с себя

Мой знакомый предприниматель как-то нанял на работу итальянца — директором по производству. «Я видел, как у него всё работает в Италии, — говорил он мне, — и хочу так же!» Однако через восемь месяцев он прогнал итальянца прочь. На мой удивлённый вопрос он ответил так: «Он слишком наивен. Он думает, что если он раз что-то сказал, то все сразу спешат это выполнить».

Подобные вещи в странах бывшего СССР принято приписывать местному «менталитету» (слово это используется часто, хотя это, мягко говоря, ненаучный термин, и единого «менталитета» нет ни у одной нации, тем паче — многонациональной страны). Мол, местное население работает только из-под палки. Но я в своей жизни видел две компании, которые, если бы в них все не говорили по-русски, принял бы за западные — настолько высокими там были исполнительская дисциплина, корпоративная культура и общий уровень управления. Причём люди там работали самые обычные, такие же, как везде. Просто в обеих компаниях собственники и директора занимались менеджментом: в одной — 25 лет, в другой — 18.

Что такое менеджмент, я узнал в 2008 году, будучи неопытным генеральным директором оптово-производственной компании. Падение выручки до 80% по сравнению с докризисным периодом не только обнажило слабость нашей стратегии, но и выявило ужасающую общую ситуацию в управлении, в продажах, в управлении запасами, финансами и т. д. Тогда мы с моей командой на чистом энтузиазме и страхе всё потерять кое-как вытащили себя из болота, как барон Мюнхгаузен. Но было ясно, что на регулярной основе заниматься таким «менеджментом» нельзя, нужно строить систему. Строить системы я учился с тех пор, учусь и по сей день.

Что значит «заниматься менеджментом»? Это значит определять стратегию компании и создавать соответствующую ей систему операционного менеджмента и культуру. «Соответствующую» — в смысле обеспечивающую достижения стратегических целей. У молодой IT-компании и завода с 50-летней историей не только разные стратегии, но и разные системы управления. И конечно, разные культуры.

Если вы считаете, что в вашей компании со стратегией, операционной работой и культурой всё в порядке, дальше можете не читать. Но если у вас есть некоторые сомнения, давайте порассуждаем. Предлагаю вам самим оценить, сколько времени вы уделяете этим задачам.

Например, сколько времени вы занимаетесь стратегическим планированием? При этом под планированием нельзя, к сожалению, понимать мечты о будущем компании, поездки на выставки в поисках идей, чтение мотивирующих книг. Всё это помогает стратегическому планированию, но им не является. Стратегическое планирование — это 5% вдохновения и 95% скучной работы по целеполаганию, построению планов, бюджетов, показателей.

А сколько времени вы занимаетесь повышением эффективности операционного управления? К этой задаче, увы, нельзя отнести проведение операционных совещаний, подпись документов, контроль исполнения поручений и т. д. Это именно целенаправленная работа по изменению действующей системы управления и создания новой — внедрение новых процессов, новых программ, новых учётных систем, новых регламентов и т. д.

А достаточно ли вы посвящаете себя корпоративной культуре? Здоровая культура возникает не просто там, где начальник адекватен, а там, где ею целенаправленно управляют. К мероприятиям по развитию корпоративной культуры не относятся только новогодние корпоративы и уж тем более создание систем мотивации. Это разработка системы ценностей и проведение мероприятий по их внедрению в жизнь компании.

В идеальном случае вы должны посвящать всему этому до 80% времени. Это не значит, что вы должны забросить операционную работу вовсе (как я по неопытности сделал в 2006-м, за что горько поплатился в 2008-м), просто вы должны целенаправленно сдвигать баланс между рутиной и созидательной деятельностью в пользу последней, насаждая системы, позволяющие вам эффективно контролировать, как идут дела, затрачивая на это минимум времени. Кстати говоря, многие пытаются достичь этого, усилив контроль. Контроль, конечно, необходим, но лично я бы больше времени посвятил планированию. Жизнь показывает, что хорошо спланированные планы всегда исполняются лучше, чем плохо проработанные. Даже под контролем.

Вы не занимаетесь созидательной деятельностью 80% времени? И даже 60% не занимаетесь? В таком случае, возможно, вас не должно удивлять, что ваши подчинённые делают всё не вовремя и не так, как нужно. И дороже. Как ни парадоксально бы это звучало, чем больше мы занимаемся операционной рутиной, тем хуже обстоят дела с операционными вопросами.

На самом деле в этом нет ничего удивительного. Погрузившись в рутину, мы всё равно не в состоянии контролировать всё, а значит, контролируем только отдельные участки, оглядывая остальные лишь мельком. Но само наше вмешательство во внутренние дела отделов ясно сигнализирует их руководителям, что теперь тут всё решаем мы. Стоит ли удивляться, что они начинают перевешивать все свои проблемы на нас? Поняв это, мы пытаемся ещё глубже проникать в мелкие вопросы, и от этого ещё хуже — теперь у нас нет времени их толком обдумать и мы чаще принимаем неправильные решения. При этом злиться на «лень и безынициативность» подчинённых бесполезно, мы сами создали эту ситуацию. Планов работы нет, критериев выполнения нет, целей нет, все решения замкнуты на нас. Подчинённые находятся в режиме standby в ожидании наших указаний и решений.

Кто приходит нам на ум при слове «предприниматель»? Стив Джобс и Ричард Брэнсон? Илон Маск и Джефф Безос? Пейдж и Брин? Они все, безусловно, яркие и успешные личности, но как насчёт компаний Procter & Gamble? Unilever? IBM? BMW? Toyota? Эти компании пережили своих основателей, и у их руля давно не стоят харизматичные отцы-основатели. Эти компании, как и тысячи других, поменьше, управляются менеджерами, у многих из которых есть контракт, который можно расторгнуть. Однако они пока успешны, и пока не похоже, что это ненадолго. Потому что у них есть стратегия, чёткая система управления и культура.

Я усматриваю прямую причинно-следственную связь между качеством менеджмента (организационной культуры) в компании и качеством работы и мотивацией людей в ней. Теоретические знания плюс 22-летний управленческий опыт научили меня, что люди хорошо работают только там, где есть чёткие планы и цели, где есть здоровая, тщательно насаждаемая культура, где люди понимают, чего от них хотят и как будет оцениваться их труд.

Нечёткость задач, размытость критериев, отсутствие ясных границ полномочий создаёт ненужную тревожность не только у низового персонала, но и у топ-менеджеров, и я точно знаю, о чём говорю. Тревожность порождает паралич решений и действий, когда лучше быть наказанным за несделанное (что всегда можно чем-нибудь оправдать), чем за сделанное ошибочно (а сделать ошибочно в условиях отсутствия правил проще простого). Так что, если наши менеджеры работают плохо, нужно пересмотреть наш взгляд на сами основы нашей работы.

Ошибка итальянца из начала статьи заключалась не в том, что он «не учёл местную культуру». Он приехал к нам из компании, в которой управленческие механизмы оттачивались десятилетиями и потому стали почти незаметны. К тому, что в большой компании из России, ворочающей миллиардами, придётся начинать с азов, он оказался не подготовлен.

О других аспектах взаимосвязи между качеством нашего менеджмента и работы наших подчинённых я пишу в своей новой книге: «Люди — как ими управлять. Практическое людоведение».

Подписывайтесь на «Секрет фирмы» в «Яндекс.Дзене» и Google News.