Не хочу работать, хочу зарабатывать. Как это изменить

Хорошо работать мы пока не умеем, но плохо зарабатывать уже не хотим. Выступая на Гайдаровском форуме, Алексей Кудрин объяснил снижение реальных зарплат на 10% «неизбежной корректировкой после их опережающего роста в предыдущие годы». Действительно, любой руководитель сегодня скажет, что сотрудники (особенно на стартовых позициях) переоценены. Единственная причина, по которой удерживались высокие зарплаты, — высокая конкуренция за персонал в отдельных отраслях. Госкомпании, как и некоторые другие игроки, были вынуждены увеличивать вознаграждение, чтобы удержать лучших сотрудников. В общем, корректировка зарплат выглядит предсказуемо и оправданно, но тут есть три проблемы.

Во-первых, у нас до сих пор нет успешного опыта оценки производительности труда. От нормирования и производственных показателей мы уже ушли, а к автоматизированным современным подходам пока не привыкли. Из-за этого понять, на сколько именно переоценены сотрудники, не представляется возможным.

Во-вторых, руководители понимают, что прямое снижение зарплат не приведёт к росту производительности. Скорее эта мера окажет негативное воздействие.

Наконец, в-третьих, у большей части участников рынка нет опыта повышения эффективности персонала — программ обучения и наставничества для всех уровней сотрудников, прозрачных карьерных и профессиональных лестниц и т. д. До настоящего момента «купить» нового сотрудника было куда проще, чем вырастить своего собственного, что и вынуждало компании всё время увеличивать зарплаты.

Прямым текстом о переоценке стоимости своего персонала компании, скорее всего, говорить не станут. Но изменения неизбежны, и вот в чём, на мой взгляд, они будут состоять.

1) Сокращение реального рабочего времени без существенного снижения требований к позиции. Это, например, перевод сотрудников на укороченную рабочую неделю, снижение рабочих часов или отмена вознаграждений за переработки для «неэффективных позиций». Этот критический инструмент будет применить проще, чем просто снизить зарплаты. Скорее всего, к нему обратятся малые (до 150 работников) и крупные (больше 3000 человек) компании из таких областей, как строительство, IT, непищевое производство и оказание услуг бизнесу.

2) Оптимизация бизнес-процессов, сопряжённая с незначительным, в пределах 10%, сокращением персонала и приостановкой приёма новых сотрудников. Неэффективные модели, которые до сегодняшнего дня ещё как-то могли выживать благодаря общему росту экономики и насыщению её деньгами, потребуют срочного пересмотра. Основные решения нужно будет принять в первой половине 2016 года. Этот путь будет самым эффективным решением для малого и среднего бизнеса (со штатом от 150 человек) и позволит менеджерам сформулировать новые оклады, опираясь на оценку внутренней эффективности.

3) Незначительное увеличение зарплат вместе со значительным повышением требований. Даже те компании, которые планируют повышать вознаграждение, будут стремиться к улучшению производительности. Но не массово и системно, а более индивидуально, выборочно — применительно к ключевым сотрудникам. Руководители будут больше внимания уделять показателям эффективности (особенно если они связаны с рисками), таким как управление издержками, наличие дебиторской задолженности или просрочек, доход на одного сотрудника.

Многие компании занялись реорганизацией давно - ещё в 2015 году. Руководители находятся в поиске более эффективных, актуальных моделей бизнеса и систем управления и психологически готовы к структурным изменениям. Насколько быстрыми и грамотными окажутся принятые решения, будет зависеть скорее от личности того, кто будет претворять их в жизнь, нежели от обстоятельств.

Фотография на обложке: Сергей Коньков / ТАСС