Думаете, купоны умерли? А Biglion Владимира Виноградова продаёт их на $15 млн в год

Десять лет назад сайты с купонами были самой модной темой в электронной коммерции, а пионер этой бизнес-модели Groupon считался самым быстрорастущим стартапом в мире. В 2010 году Google хотел купить его за $6 млрд, но основатели отвергли щедрое предложение и провели IPO, которое стало вторым крупнейшим на тот момент после размещения самого Google: на открытии торгов капитализация была $12,65 млрд, в конце дня — $16,5 млрд.

Впечатлившись успехами Groupon, предприниматели по всему миру штамповали его копии. В России самыми яркими эпигонами были Darberry (ещё в 2010 году 26-летняя предпринимательница Елена Масолова продала его Groupon, уже тогда развернувшему мировую экспансию), «КупиКупон», «Купонатор» и Biglion.

Но бум длился недолго. Ознакомившись с годовой отчётностью Groupon, инвесторы обнаружили, что сервис ничего не зарабатывает и менеджмент не знает, как с этим быть. Капитализация упала вдвое. В 2012 году основатель стартапа Эндрю Майсон стал худшим CEO года по версии CNBC, в 2013-м его изгнали из компании. Но сервис выжил. Оказалось, ниша для купонов всё же есть.

В России мода на купоны тоже была скоротечной. Однако лидер рынка, которым в результате упорной борьбы с конкурентами стал «Биглион», цел и невредим. Он выкупил российский бизнес Groupon, пережил тяжёлый акционерный конфликт, избавился от убыточных направлений и теперь стабильно делает выручку в районе 850 млн рублей в год, чистая прибыль — свыше 100 млн.

«Секрет» встретился с сооснователем «Биглиона» Владимиром Виноградовым и узнал, как ему живётся.

— В 2016 году международная компания Groupon, которая сделала купоны модными, продала «Биглиону» свои активы в России. Почему?

— Groupon был нашим основным конкурентом, мы окончательно опередили его по продажам и доле рынка в конце 2012 года. Ещё в 2014-м попробовали договориться о сделке, но тогда это ничем не закончилось. Потом Groupon начал сворачивать бизнес в Турции и ещё ряде стран. Причём происходило это так: утром сотрудники и клиенты заходили на сайт и обнаруживали, что он перестал работать. Мы узнали, что та же участь ждёт Россию и Украину.

Мы решили так: если международная компания закроется одним днём, это будет очень плохо для рынка. Люди решат, что купоны — всё. Опять вступили в переговоры с Groupon. В итоге договорились о покупке, но у них было принципиальное требование: не использовать бренд Groupon. Пришлось сделать ребрендинг — Groupon превратился в Frendi. Понимали, конечно, что смена бренда повлияет на бизнес-показатели, но посчитали, что хуже будет, если он просто закроется. Перед сделкой Biglion и Groupon делили 80% рынка, причём у нас было 60%.

— Зачем вам сейчас разделение на Biglion и Frendi? Почему не объединить их, если Biglion больше?

— Это сложный вопрос. Мы сравнили по базам электронные почты и телефоны, которые люди указали при регистрации. Оказалось, это разные люди. Но между самими сервисами большой разницы нет. Может, и стоит объединить.

— А почему Groupon решил закрыться?

— В России он был убыточным, постоянно приходилось инвестировать. Плюс политическая ситуация: Крым, Украина… Но вообще, стран, где Groupon закрылся, было около десяти. Может, и 20.

— То, что у лидера рынка такие проблемы, разве не говорит о том, что купоны — всё?

— Groupon проиграл в России по двум причинам. Первая: мы больше внимания уделяли интересам клиентов, качеству акций. Вторая: наёмный менеджмент. Фокус у Groupon был не на России, и скорость решения проблем была соответствующей. А дальше снежный ком: меньше партнёров — меньше предложений — меньше аудитория... Аудиторию стало дороже привлекать, она стала хуже конвертироваться в продажи. Экономика начала в обратную сторону работать — и всё: вроде бы нормальный бизнес стал убыточным.

— Почему не вышло у других компаний? Их ведь очень много было: «КупиКупон», «Купонатор», «Выгода»…

— Каждый хотел стать лидером: продать больше всех купонов. В погоне за количеством все забыли про качество. Стали появляться акции с партнёрами, которые вообще не заботились о том, как обслужен клиент.

Помните, может быть, ещё историю про купоны на айфоны? Компания BigBuzzy напродавала купонов на iPhone 4S со скидкой 54%, а потом просто исчезла с деньгами. Такими вещами мы, конечно, не занимались. Однажды партнёр не поставил нам партию роботов-пылесосов (они тогда были в моде) — мы вернули клиентам деньги.

Сегодня мы совсем иначе работаем с партнёрами, но тогда не могли прийти и сказать: «Если будешь плохо обслуживать, мы с тобой работать не будем». Тогда мы приходили и говорили: «Давай быстрее подписывай!» Потому что через полчаса после нас должен был прийти менеджер другой компании.

— Как, кстати, потенциальные партнёры вас воспринимали, когда всё только начиналось?

— Сложно. У них в голове не укладывалось, как это они могут предоставить скидку 90%. Говорили: «Вы что?! В нашем ресторане администрация города имеет скидку только 20%, мэр — 25%. А вы хотите, чтобы мы непонятно кому дали 70% или 80%. Да вы больные, наверное». Но мы всех переубеждали. Говорили: «В вашем ресторане всегда есть пустые столики. Если мы приведём много людей по купонам, постоянные издержки не изменятся, а переменные всё равно у вас малую долю составляют».

В России многие бизнесы не используют такой инструмент, как допродажа. Или используют, но не задумываются об этом. Возьмём, например, аквапарки. Там допродажи автоматически происходят. Пускай ты купил билет со скидкой, но потом тебе нужно чай ребёнку купить, ещё что-то — это уже по полной стоимости.

— А как вы выбирали партнёров?

— А это как раз очень просто. Приезжаете в центр города и заходите в каждую дверь. Везде будут потенциальные партнёры. Чем центральнее улица, тем интереснее партнёры. Начинали мы в основном с еды, потом пошли развлечения, в первую очередь боулинг.

— В какой-то момент купонные сайты начали активно торговать разными товарами.

— Году в 2012-м в России появились китайские товары, ну и вообще онлайн-торговля начала развиваться. Поставки были у всех небольшие, товар шёл без гарантии, часто плохого качества. А нам предложила одна российская компания продавать китайские планшеты, которые стоили тогда 15 000 рублей, за 7000 и ещё на этом зарабатывать. Это очень хорошо пошло. Потом мы поняли, что можем заниматься этим сами. Сняли помещение в 500 кв. м между станциями метро «Аннино» и «Ул. Академика Янгеля», купили стеллажи и обустроили склад. В итоге товарный бизнес стал отдельным большим направлением со всеми вытекающими негативными последствиями. Ведь даже сегодня в России нет прибыльных проектов в электронной коммерции. Ну разве что WildBerries — исключение.

Помню, у нас была очень успешная акция с принтерами Canon — у какого-то дистрибьютора, по-моему, они тогда завалялись. За день продали 2500 этих принтеров со скидкой 50%. Но таких удачных вариантов было немного, потому что они возникают, как правило, из-за ошибок импортёров. В итоге мы брали какие-то вещи за счёт опта, но всё равно столкнулись с классической российской проблемой: есть «Яндекс.Маркет» с серым товаром, у которого цена ниже, чем у любого официального продавца.

— Сейчас вы не торгуете ничем?

— Да. Когда AliExpress решил проблемы с логистикой, это потеряло смысл. В 2014 году мы начали поднимать эту тему внутри компании. Я считал, что надо что-то делать, а Олег (Олег Савцов, сооснователь Biglion. — Прим. «Секрета»), который как раз отвечал за товарное направление, был против. Главный вопрос был не в том, что у нас убытки, а в том, что перспективы непонятны. Фактически в конфликте участвовали три группы: я, Олег с Ириной (жена Олега Савцова, третья соосновательница Biglion. — Прим. «Секрета») и инвесторы. ru-Net Леонида Богуславского занял мою позицию, а Олег заявил, что «купоны врут — товары будут нашим всем». Мы не смогли нормально договориться, и закончилось тем, чем закончилось (акционерным конфликтом, который закончился только в 2017 году. — Прим. «Секрета»).

— А второй инвестор, фонд Tiger Global, тоже согласился с вами?

— Tiger — американский фонд. На том этапе Россия для него перестала быть важным направлением. Он делегировал решение ru-Net.

— Расскажите, как вы конфликтовали с партнёрами. Должно быть, это очень поучительная история.

— История сложная. Олег говорил, что товарный бизнес станет прибыльным до конца 2014 года, но этого не произошло. Я предложил его закрыть (это было отдельное юрлицо), расплатиться с долгами, ликвидировать кассовый разрыв. На что Олег сказал: «Нет, без меня вы не можете принять решение о закрытии». Это действительно было так. Но для того, чтобы он мог дальше инвестировать в товарный бизнес, требовалось уже наше согласие. Мы его, конечно, не дали. Ну и всё. К счастью для компании, Олег решил уйти.

Они с Ириной запустили купонатор Kupanda и интернет-магазин Costmart. Туда ушла часть команды. В мае 2015 года, например, весь петербургский офис встал и ушёл… Нам пришлось в праздники оставить на работе часть московских сотрудников. Отдел кадров быстро-быстро набирал новых людей.

— Вы убрали товары с главной страницы. Что было дальше?

— Мы начали расти. И до сих пор растём быстрее рынка. Пять лет назад у нас было 5000 акций на сайте, сейчас — более 10 000. Постоянно расширяем ассортимент, географию. Раньше, например, не работали по Подмосковью: была Москва в пределах Третьего транспортного кольца и регионы. Чтобы увеличить охват, два года назад запустили франшизу. Сейчас у нас 74 города: около 50 — наши, остальные — франчайзинговые.

— Главная претензия к купонам: люди, которые их покупают, никогда не возвращаются — это особая каста любителей скидок.

— Я недавно прочитал, что продуктовые ритейлеры до 70% товара продают со скидкой. Это большая тенденция сейчас. У многих наших партнёров есть собственные акции и скидки. Если раньше в торговых центрах были только сезонные распродажи, то сегодня скидки не заканчиваются никогда.

— Что за люди у вас сегодня покупают купоны?

— В основном женщины в возрасте от 25 до 40 лет. Женщины больше думают о семейном бюджете. Но мы хотим сделать фокус на молодой аудитории, на студентах — там есть потенциал. С точки зрения доходов — средний класс, чуть ниже среднего.

— Ещё одно направление у вас — кешбэк.

— Да, кешбэк — модная тема. У нас есть кешбэк за покупки в онлайн-магазинах и за сканирование QR-кодов на чеках из офлайн-магазинов. Кешбэк стимулирует покупать, например, майонез определённой марки.

Вообще, мы строим целую экосистему вокруг темы экономии. Есть купонное направление, когда ты получаешь скидку здесь и сейчас, покупая услугу или товар. Есть кешбэк — когда ты здесь и сейчас платишь полную стоимость, но потом часть суммы тебе возвращается. Через наш сайт или мобильное приложение можно зайти на Booking.com, на AliExpress, на разные другие сайты, чтобы вернуть процент от покупки и потратить его, например, на купоны.

У «Секрета фирмы» есть канал в «Яндекс.Дзене». Подпишитесь!

Фотографии: Арсений Несходимов / «Секрет фирмы»