«Нас хотят, но боятся». Истории российских бизнесменов, в одночасье потерявших ключевые западные рынки
«Приходится решать идиотские задачи»
Мы производим библиотеки и программы для генерации отчётов и других документов. Из-за рубежа получали примерно 90% прибыли. И сейчас для нас это целая проблема.
Дело в том, что в РФ есть валютный контроль. Поэтому нам слишком сложно продавать лицензии каждому клиенту напрямую и мы пользуемся услугами e-commerce сервисов. Они выполняют функции электронного дистрибьютора нашего ПО, принимают платежи разными способами, а затем ежемесячно одной транзакцией перечисляют деньги нам в РФ.
Из-за того, что все эти сервисы находятся в ставших недружественными странах, возникает такая ситуация: когда лицензию покупает программист из Китая или Турции, его платёж всё равно попадает в «недружественную» юрисдикцию.
Получается, это только в головах у фантазёров-теоретиков есть разделение на «хорошие» и «плохие» страны, с которыми никто не должен работать. Мир глобален, все со всеми взаимодействуют.
Мы стараемся продолжать работу с западными контрагентами, насколько это возможно. Но кто-то отказывается от контактов и контрактов.
Причины две: нравственная («не хотим работать с представителями этой страны») и законодательная («нам запрещено с вами работать»). Нам говорят много разного, в том числе эмоционального.
Мы частично заместили потери российскими клиентами, от которых внезапно ушли решения-аналоги из «»недружественных» стран. Ищем варианты роста. Ради этого приходится решать совершенно идиотские задачи.
К примеру, мы находим партнёра, который готов работать, принимать платежи, перечислять нам, — но наш банк под санкциями. Срочно переводим валютные счета, контракты (да, законодательство РФ не позволяет, как в «недружественных» странах, просто выписать счёт и получить деньги — надо массу всяких ритуалов вокруг валюты совершить) в другой банк, с европейским владением — а тот продаётся российскому миллиардеру. В результате банк партнёра отказывается туда перечислять деньги. Находим партнёра в Китае — и тоже проблема: весь мир работает через SWIFT.
Увы, никогда не знаешь, откуда прилетит. Казалось бы — просели продажи, но валюта объективно должна бы расти. Какой там!
Так что, сейчас мы перешли со схемы «долгосрочного планирования» к реагированию на новые вызовы.
Рынки хотят наши продукты. Но боятся с нами работать.
«Это серьёзный удар по бизнесу»
Мы производим экологичные деревянные размешиватели для напитков, палочки и ложечки для мороженого, а также косметологические шпатели.
Большая часть товара идёт в страны ЕС, это основной наш рынок. Мы прошли несколько серьёзных аудитов по пищевой отрасли, получили необходимые сертификаты и стали востребованы в Италии, Германии, Румынии и других странах.
Когда в 2021 году в странах Европы приняли закон о полном отказе от одноразовой пластиковой посуды в пользу биоразлагаемой, мы стали ещё интереснее зарубежному покупателю.
После того как Евросоюз ввёл четвёртый пакет санкций и запретил въезд российских машин на территорию некоторых стран ЕС, у нас возникли проблемы в логистике.
Мы ежедневно созванивались с зарубежными клиентами, обсуждали возможные варианты. Был момент, когда все транспортники просто «зависли» в ожидании развития ситуации: никто не брал грузы за рубеж, поскольку всех пугала нестабильная ситуация.
Пока мы продолжаем поставки в Европу, но снизили объёмы. Увы, сейчас нам угрожает новый, шестой пакет санкций, после принятия которого мы вообще не сможем ввозить в ЕС наш продукт из древесины.
Мы вынуждены более активно прорабатывать иные рынки, включая рынки Азии, Ближнего Востока и другие нейтральные или дружественные территории. Но здесь мы столкнулись с потребностью в палочке более низкого качества, чем наша, и обилием пластиковых мешалок. Все они дешевле, чем наша продукция.
Всё же находим тех, кому близки наши ценности в экологичности товара, но их откровенно мало. Пока они не готовы заместить нам европейский рынок. Увы, но реалии таковы.
Это серьёзный удар, но мы его выдержали: не останавливали производство, не сокращали штат и так далее. Старались оптимизировать расходы иным путем: перешли на экобумагу в офисе, пересмотрели мотивацию сотрудников, установили обязательную предоплату по договору, воспользовались мерами господдержки и так далее.
Сумеем ли мы заместить выпавший европейский рынок другими, станет ясно со временем. Там требуется иной подход, это заставило нас скорректировать стратегию развития компании. Уверена, что это происходит со многими бизнесами в России.
«Не получится просто перевести этикетку»
Мы уже несколько лет производим готовые альтернативные продукты (прежде всего искусственное мяcо. — Прим. «Секрета») и пищевые ингредиенты — в том числе для продукции на растительной основе.
До февральских событий ключевыми рынками экспорта готовой продукции помимо СНГ для нас были ЕС (Прибалтика, Польша, Германия, Венгрия), Австралия, США, Япония и Израиль. Такой выбор диктовало удобство: со странами Запада у нас похожие пищевые привычки, поэтому для запуска экспортных партий нужно только поменять упаковку без серьёзных изменений в составе продукта. С точки зрения логистики для продуктов, которым нужно строгое соблюдение температурного режима, Европа тоже хорошо подходила.
Тем не менее на первый взгляд благоприятные условия сопровождались своими ограничениями. За последние два года на западном направлении мы столкнулись с довольно жёсткими требованиями регуляторов и высокой конкуренцией.
Сейчас большинство стран Европы и вовсе закрыли свои рынки для российских производителей, поэтому компании, и мы в том числе, обращают внимание на другие направления — Азию, Ближний Восток и Северную Африку.
К выбору ближневосточного рынка мы начали склоняться ещё год назад. Рынок ОАЭ готов к инновациям и отвечает роли промышленного и транспортного узла, откуда можно экспортировать продукцию дальше. В стране есть выгодные программы для инвесторов на открытие своих представительств. Например, тут компании не нужно платить корпоративный налог для коммерческих лиц — отсрочка действует 50 лет.
Сейчас мы также рассматриваем азиатский рынок как перспективное направление: в одной Индии вегетарианцев около 40% — это 560 млн человек. Это вторая в мире территория после ЕС, которая ввела стандарты веганской и вегетарианской продукции.
В Китае отказались от обычного мяса порядка 50 млн человек. Несмотря на то, что на азиатском рынке работают преимущественно локальные игроки, тут пока нет такой конкуренции, как в Европе, и у российских игроков есть все шансы закрепиться на нём.
При выходе на эти рынки есть свои сложности. Во-первых, это настройка сложных логистических цепочек. Во-вторых, это местные вкусовые предпочтения, которые сильно отличаются от привычных для России и Европы. Не получится просто перевести этикетку, сделать её поярче и стать актуальным на полке, нужно подстраиваться под местные вкусы и менять формат продукта.
Наша стратегия — мы фокусируемся на работе с бизнесом, а не конечными потребителями (то есть поставка не готовых продуктов, а сырья местным производителям. — Прим. «Секрета»). Это решает обе перечисленные выше проблемы. Кроме того, выход на рынок готовой продукции предполагает большие затраты на массированные рекламные кампании, в то время как B2B достаточно точечных активностей с заинтересованными партнёрами.
Коллаж: «Секрет фирмы», freepik.com, Unsplash, Unsplash License