Святослав Бирюлин. Почему не нужно блокировать соцсети в офисе
Деловые СМИ любят публиковать статьи с советами о том, как отучить сотрудников от использования социальных сетей в рабочее время. Каждый раз подробно и с примерами обсуждаются те или иные методы борьбы, сравниваются их преимущества и недостатки. На мой взгляд, это всё ерунда. Любые попытки ограничить доступ сотрудников к социальным сетям, личному почтовому ящику или вообще к интернету — это борьба со следствием, а вовсе не с причиной проблем в работе вашей компании.
Мой личный управленческий опыт показывает: в том, что касается удовлетворения личных потребностей и интересов, сотрудники (особенно рядовые) всегда проявляют больше выдумки, нежели при решении рабочих вопросов. Способ обойти ваши запреты они так или иначе найдут. Даже если вы отключите рабочие компьютеры от сети, проблему решить не получится — приложения социальных сетей установлены в личных смартфонах. Предположим, вы и с этим что-то сделаете — бездельники всё равно будут бездельничать: станут, например, чаще устраивать чаепития или перекуры. Точно так же, как это когда-то делали их родители.
Если сотрудник в рабочее время злоупотребляет социальными сетями, интернетом или решением каких угодно личных вопросов, это свидетельствует либо о том, что у него слишком много свободного времени, либо о том, что работа не вызывает у него интереса (бывает, что обе эти причины сходятся в одну). Именно с этими обстоятельствами нужно бороться.
Если руководитель понимает, что его подчинённый сорвал дедлайн из-за того, что слишком много времени потратил на свои личные дела, ему легко будет принять меры. Часто бывает достаточно финансового взыскания. Если выполнение требуемого объёма работы заложено в норматив, дело может дойти и до увольнения. А как быть, если сотрудник тратит много времени на пустой интернет-сёрфинг, но при этом умудряется делать всё, что от него требуется, вовремя?
Самые действенные ограничения — те, которые в принципе нельзя нарушить. Рабочий на конвейере не может снизить темп работы, потому что это тут же заметят коллеги, которые обслуживают соседние участки. У токаря, получившего хорошо просчитанное сменное задание, нет времени на перекуры — чтобы выполнить дневную норму, он должен работать не отходя от станка. Работникам McDonald’s некогда обновлять статусы в «Одноклассниках» или «ВКонтакте» — им всегда есть чем заняться (и дело не только и не столько в том, что за ними постоянно следят супервайзеры и менеджеры, а в том, что их рабочее время расписано по секундам).
Возможна ли конвейерная организация работы в условиях среднестатистического офиса? Иногда. 70–80% офисных операций — это рутина, которую можно и нужно нормировать. Если вам удастся это сделать, вы сможете сократить число сотрудников и распределить работу между оставшимися так, чтобы на общение в социальных сетях у них просто не было времени. Разумеется, сложнее с работниками, чей труд нормировать вредно. К этой категории относятся творческие сотрудники (например, дизайнеры и даже программисты) и руководители. Менеджеры по продажам часто в разные периоды времени ведут совершенно разные проекты, и их труд тоже не втиснешь в узкие рамки регламента. Вам не остаётся ничего иного, кроме как смириться с тем, что они всё равно найдут способ зайти в социальную сеть. Задача — сделать их труд максимально интересным и насыщенным, чтобы им просто не хотелось отвлекаться.
В течение рабочего дня человек постоянно делает выбор между несколькими вариантами действий. Он может работать над одной задачей или над другой. Он может совершить звонок или написать электронное письмо. Может доделать срочную работу, а может отложить её на потом и пойти обедать. Механизм принятия решений предельно прост — работник делает то, что кажется ему более важным. И если ему важнее лайкнуть фото котика или расшарить смешное видео, нежели доделать, скажем, презентацию для клиента, то это ваша проблема, а не его. Не его нужно за это наказывать, а вас.
Многие руководители считают, что решение — в сдельной оплате труда (в России изобретено множество её форм — одна ужаснее другой). Используя эту модель, вы передаёте в руки сотрудника право решать, насколько интенсивно ему трудиться. Да ещё и, как правило, с потерей качества. Сделка происходит от управленческой лени — мы не можем увлечь сотрудника или лишить его возможности не выполнить норму и просто от него откупаемся. Нет, это не выход.
На самом деле изобретать ничего не нужно. Решение у нас перед глазами. Ещё недавно экспаты казались нам инопланетянами. Труд всех сотрудников, включая высокопоставленных, в крупных западных компаниях жёстко зарегулирован. Решения принимаются очень медленно. Любые, даже незначительные вопросы требуют согласований. У российских бизнесменов долгое время было хорошим тоном посмеиваться над выражением «корпоративная культура», которое описывает все эти правила и ритуалы (в одной из компаний, где я работал, собственник даже наложил формальный запрет на его употребление). Но сейчас уже не смешно.
Очевидно, что кризис не закончится, потому что это никакой не кризис. Просто мир изменился, и в этом мире рост рынка на 3% нужно воспринимать как щедрый подарок судьбы. Мы будем вынуждены задуматься в том числе о нормировании и корпоративной культуре. Именно тонкий, грамотно выстроенный баланс между жёстким регулированием и гуманизмом позволяет успешным западным компаниям добиваться этого удивительного эффекта. Когда атмосфера в коллективе спокойная, но не благостная. Когда все работают строго с 9:00 до 18:00 и получают от этого удовольствие.
Автор — совладелец и основатель компании Sapiens Consulting Фотография на обложке: Wendy Maeda / The Boston Globe via Getty Images