Как обнаружить скрытые конфликты с помощью психологических тестов

Я иногда неделями не появляюсь в офисе из-за частых командировок. Наша компания разрабатывает сервис для поиска участков и зданий, выпавших из налоговой базы. Клиенты — чиновники городских администраций со всей России. Пока я мотаюсь по стране, команда разработчиков в Москве работает над продуктом. Сначала мои разъезды никак не влияли на рабочий процесс, но около года назад команда сильно выросла — с восьми человек до 35 — и сроки разработки начали отставать от графика.

На расстоянии следить за тем, чтобы коллектив работал без сбоев, оказалось сложно. Тогда я использовал один из инструментов, которыми обычно пользуются эйчары из крупных корпораций, — психологические тесты. В итоге я сделал несколько кадровых перестановок и чуть не уволил старого друга, но зато решил все наши проблемы.

Я знаю, что все крупные компании используют тесты при приёме на работу и для оценки эффективности уже работающих сотрудников. Но в компаниях вроде нашей о внедрении «взрослых» HR-инструментов обычно не задумываются. И уж тем более их не применяют для оценки атмосферы в коллективе. Мне и самому не пришло бы в голову тестировать работников, если бы не стечение обстоятельств.

Основатель «Точки юга» Константин Тюрин параллельно развивает стартап Innometrica, который как раз адаптирует психологические тесты для применения в бизнесе. Разработчиками тестов у него были учёные, которых Тюрин приглашал сначала с кафедры психологии РАНХиГС, где он преподаёт, а потом с психфака МГУ. Менеджеры из дружественной компании предложили нам опробовать тесты, я попросил своих сотрудников помочь, но сначала отправлял результаты обратно, не придавая им никакого значения.

Во время очередной командировки я заметил, что из офиса с большой задержкой передаются документы. Я предположил, что дело в ссоре между сотрудниками, но не стал гадать и просто в очередной раз попросил всех заполнить тест на конфликтность, который разработал российский теоретик в сфере конфликтологии профессор РАНХиГС Анатолий Анцупов. Если вкратце, устроен он так: сотрудник сначала оценивает профессиональный уровень коллег, а потом предполагает, как коллеги оценивают его собственный уровень. Результаты загружаются в программу, которая с помощью алгоритма выявляет открытые и скрытые конфликты.

Мы использовали именно этот тест на конфликтность, потому что он достался нам бесплатно, но он не единственный в своём роде. Если погуглить, находятся и другие: есть множество западных тестов (самый известный — метод «360 градусов») и несколько российских. Алгоритмы расчётов были разработаны в 1980-х. Западные тесты изначально создавались для корпораций, российские — для военных (например, для экипажей подводных лодок, где люди вынуждены вместе проводить месяцы в замкнутом пространстве). Другое отличие в том, что разработчики российских тестов учитывают менталитет: считается, что у нас менеджеры завышают оценки друзьям и занижают врагам.

Само тестирование устроено просто. Участники получают ссылку по почте, переходят по ней, в браузере открывается окно с вопросами: «Оцените по шкале от 0 до 5 профессиональные навыки сотрудника такого-то» или «Оцените от 0 до 5, насколько хорошо сотрудник такой-то к вам относится». Я прошу всех отвечать честно, пытаясь донести до коллектива, что тестирование должно помочь компании работать эффективнее. Но вопросы в любом случае переплетаются, и программа в состоянии определить, честно заполнен тест или нет.

Доступ к результатам есть только у руководителя. Это набор графиков, где сотрудники оцениваются по разным показателям: профессиональным навыкам, соответствию месту в команде и так далее. По каждому критерию есть лидеры и аутсайдеры: на графике есть линия, которая их разделяет. Анализируя данные, я могу быстро выявить конфликт. Например, я точно знаю, что сотрудник справляется хорошо (об этом говорят результаты работы), но на графике у него низкая оценка. Смотрю дальше и вижу, что к нему неровно дышат двое коллег. Ещё программа показывает уровень доверия к руководству и то, насколько сотрудники разделяют общую цель, видят потенциал для личного роста. Это индекс, который в идеальной ситуации составляет 100%.

Что же показали тесты? Причиной задержек при передаче документов оказалась неприязнь одной из сотрудниц к своей коллеге. Когда я вернулся из командировки и пообщался с коллегами, быстро раскопал эту историю. Одна из сотрудниц рассталась с молодым человеком, а он сразу ушёл к подруге другой. В итоге они начали мешать друг другу нормально работать. Я вызвал обеих в кабинет и строго запретил смешивать личную жизнь и профессиональную. Наступил вынужденный мир, задержки прекратились.

Через несколько месяцев мы сорвали важный дедлайн, и я снова попросил сотрудников пройти тест. Результаты показали три конфликта, причём все были односторонние. Исполнительный директор, который во время моих отъездов оставался за старшего, недолюбливал трёх ключевых сотрудников, своих подчинённых, а те при этом относились к нему ровно. Тогда двоих я перевёл под своё непосредственное подчинение, а с третьим попробовал помирить. Следующие несколько крупных проектов мы запустили без задержек.

Третья история чуть не стала моей личной драмой. Когда разработка опять начала отставать, я снова попросил сотрудников пройти тест. Оказалось, что конфликтов в компании нет никаких, и единственной вероятной причиной сбоя было то, что исполнительный директор перестал справляться со свалившимся на него объёмом работы. Исполнительный директор был моим другом, с которым я знаком десять лет. Более того, в начале нашего знакомства, когда я вышел на свою первую работу, он был моим руководителем, а потом всё перевернулось и руководителем стал я.

Я предложил другу либо уволиться с выходным пособием, достаточным для нескольких месяцев отдыха и поиска работы, либо временно уйти на понижение — на должность разработчика. Он выбрал второй вариант. Исполнительным директором стал другой сотрудник. У друга возникли подозрения, что я преследую личные корыстные цели. Но я сразу увёл разговор в профессиональную плоскость. Во-первых, тест показал, что объективных причин срывать дедлайн не было. Во-вторых, благополучием коллектива из 35 человек ради дружбы жертвовать нельзя, а если ничего не менять, пострадают все.

Как теперь идут дела? Да замечательно. Корпорации используют тесты, когда количество сотрудников становится таким, что за всеми не уследишь. Я стал использовать тот же инструмент, когда не смог следить за сотрудниками из-за частых командировок, и это сработало. Но напоследок сделаю несколько важных оговорок.

1). Тесты — это лишь один из способов контролировать рабочий процесс во время вашего отсутствия. Комбинируйте его с другими. У нас, например, есть «технический совет», в который входят четыре ведущих специалиста, и они в моё отсутствие принимают ключевые решения только при общем одобрении.

2). Банальная истина: главная причина всех проблем в отсутствие руководителя — скрытые конфликты между сотрудниками. Задача руководителя заключается в том, чтобы их найти и устранить. Наказывать ответственных сотрудников за срыв KPI нужно, когда конфликтов нет и ничего объективно не мешает выполнять работу как надо.

3). Ничто не заменит личное общение. Когда я приезжаю из долгой командировки, стараюсь пообщаться с каждым членом команды. С кем-то нужно выйти в курилку, кого-то достаточно остановить в коридоре и спросить, как дела.

Фотография на обложке: Kolbz / Getty Images