Разрешайте менеджерам переманивать сотрудников друг у друга
В России это не особенно распространено, а в крупных западных компаниях перемещение сотрудника из одного подразделения компании в другое — нормальный шаг в карьере. Когда у менеджера возникает вакансия, он смотрит не только на внешних кандидатов, но и на сотрудников, уже работающих в компании. Во многих организациях есть понятие внутреннего кадрового резерва, или talent pool. И компания, и сотрудник в итоге выигрывают: яйца остаются в корзине (и часто это золотые яйца), человек получает новый челлендж в родной компании, а не уходит в поисках счастья к конкурентам.
Очевидно, что внутренние кандидаты обходятся компании дешевле (не нужно выделять ресурсы и время на поиск, платить агентству), а рисков с ними в целом меньше. В некоторых компаниях у руководителя есть KPI по развитию и продвижению своих сотрудников. Здесь можно вспомнить слова CEO GE Джека Уэлча: «Успех исполнителя заключается в саморазвитии, успех лидера — в развитии других». Рано или поздно отдел, в котором нет движения, превратится в болото и лучшие сотрудники из него уйдут. Руководителю не удержать человека, который хочет развиваться. Надо это осознать и заниматься планированием карьеры подчинённых, формировать резерв для новых вакансий в своём подразделении. Чтобы переходы проходили мирно, важно, конечно, чтобы руководители подразделений общались формально и неформально.
Какие переходы чаще всего бывают успешными? Кроссрегиональные. Если сотрудник достиг потолка и для вертикального продвижения подходящей вакансии нет, можно отправить его на повышение в другой город или страну. Это может быть как более важный для компании регион, так и целина, которую нужно поднять. В компаниях с филиалами информация о таких вакансиях обычно открыта, и HR-службы, как правило, ищут кандидатов сначала внутри коллектива, а потом уже выходят на внешний рынок.
Если кроссрегиональные переходы характерны в большей степени для позиций среднего менеджмента, то кроссфункциональные — для топ-менеджерских позиций. Для топ-менеджеров очень важны эмоциональный интеллект и энергия лидера, а теория подтягивается быстро. Такие перемещения часто можно видеть в финансовом секторе. Например, недавно один крупный банк, с которым я работаю, поменял местами руководителей розничного и корпоративного бизнесов, а другой продвинул на позицию зампреда по технологиям главного рисковика и назначил руководителя HR главой международного бизнеса.
Знаю одного финансового директора достаточно крупной компании, который перешёл внутри компании на позицию СЕО крупного макрорегиона. Он оказался сильнее всех внешних кандидатов, потому что глубоко понимал, что происходит в компании и в отрасли, и очень хотел попробовать себя в новом качестве. Прежний непосредственный руководитель не просто поддержал его — он сам и инициировал этот переход. Но бывают случаи, когда руководитель наотрез отказывается отпускать хорошего сотрудника в другое подразделение. Как действовать в такой ситуации?
Если руководитель, от которого собирается уйти сотрудник, сопротивляется, нужно ему объяснить, что он и вся компания потеряют несопоставимо больше, если человек уйдёт к конкурентам. Особенно это актуально для отделов продаж. Часто кандидаты жалуются, что ушли с работы, потому что в их компании развиваться дальше было невозможно, а родная HR-служба этот момент проморгала. Обычно такой сотрудник переходит к конкуренту и продолжает работать с теми же клиентами. Именно поэтому его и переманили. Переходы внутри компании должны быть частью идеологии компании. Большая ответственность здесь лежит на HR-команде и руководителе организации. Например, хорошо, когда на внутреннем портале фирмы постоянно публикуются открытые вакансии. В общем, здесь работает закон сохранения энергии: ты можешь отдать, можешь — получить.
Фотография на обложке: Ahmad Masood / Reuters