Сколько свободы дать сотрудникам

Придерживаетесь стратегии чёткого контроля за сотрудниками? Задумайтесь, действительно ли ваша компания от этого выигрывает. Приверженцы контроля стремятся обезопасить себя от любых сюрпризов, но сюрпризы бывают как плохими, так и хорошими. Если грамотно играть со степенью контроля, хорошие будут случаться чаще.

Один мой сотрудник, работая под строгим контролем, пару лет проявлял себя как среднестатистический исполнитель. Выполнял свою работу в срок на приемлемом уровне, но звёзд с неба не хватал. Ему предъявлялись конкретные требования, ставились чёткие сроки и задачи, и он старательно вписывал себя в эти рамки. Но после того, как в отдел пришёл руководитель, придерживающийся тактики большего доверия к подчинённым, упомянутый сотрудник раскрылся с неожиданной стороны. Он постепенно перешёл из категории исполнителей в категорию людей инициативы, начал предлагать неожиданные, но при этом эффективные решения. В результате выиграл и он сам (карьера сдвинулась с мёртвой точки), и бизнес компании.

Строгие рамки отучают думать. Если брать в качестве примера описанный мной случай, секрет чудесной перемены, произошедшей с менеджером, заключается в следующем. По его словам, когда руководитель осуществлял строгий контроль за его работой, следил за тем, чтобы всё его рабочее время было распределено по конкретным задачам, это держало его в физическом и эмоциональном напряжении. Ему просто было не до того, чтобы проявлять инициативу. Да и не нужно ему было ни о чём думать — он должен был просто выполнять. Когда контроль ослаб, сотрудник не стал работать меньше, просто вздохнул спокойно и стал подходить к тому, что делает более осознанно и креативно.

Доверие как инструмент мотивации. Есть люди, от которых давлением ничего хорошего не добьёшься. Когда они чувствуют нажим, перестают вкладываются в работу по максимуму, отдавая себе при этом отчёт, что могут лучше. Как правило, руководители понимают, что потенциал таких сотрудников не раскрыт, и только усиливают нажим — нагружают человека ещё более высокими KPI. Это большая ошибка. Попробуйте ослабить давление, дать такому работнику больше свободы — и увидите, как он преобразится. Доверие такие люди воспринимают с благодарностью, и это полностью меняет их отношение к процессу. У них меняется мотивация. Они начинают делать свою работу не ради того, чтобы отчитаться к дедлайну, а чтобы не подвести вас и заслужить благодарность.

Оказывая больше доверия сотрудникам, вы экономите на подрядчиках. В моей практике была ситуация, когда, доверившись инициативе сотрудника, мы неожиданно обнаружили, что задачи, над которыми работал подрядчик, мы можем эффективнее и дешевле выполнять самостоятельно. Страховые компании вроде нашей перманентно сталкиваются с необходимостью решать очень сложные юридические вопросы. Раньше мы часто прибегали к услугам специализированной юридической компании. В целом нас всё устраивало, хотя и чувствовалось, что подрядчик подходит к делу без души, что ему не хватает мотивации для решения вопросов с максимальной выгодой для нас. Тогда глава нашего юридического департамента выступила с инициативой перевести текущие проекты подрядчика в компанию. Я была против, поскольку считала, что перегрузка департамента может негативно сказаться на текущих KPI. Но упорство и желание инициатора идеи оказались сильней моих опасений. Главе департамента решено было доверить управление этими процессами в тестовом режиме на короткий период. Результат превзошёл все ожидания — в итоге внутри компании была создана группа, которая стала вести новое направление самостоятельно.

Доверяй, но проверяй. Говоря о необходимости большего доверия к сотрудникам, я не имею в виду полный отказ от контроля. Каждый руководитель должен по максимуму нивелировать риски. Но важно, чтобы контроль был позитивным. Пока статистические показатели вас устраивают, не нужно углубляться в микроменеджмент. Если что-то пойдёт не так, не спешите менять тактику. Для начала разберитесь, в чём причина неудачи, и проработайте решение проблемы вместе с подчинённым. Именно в эти моменты вы формируете доверительные отношения с сотрудником. Например, в нашей мы каждую среду сообща анализируем текущие KPI, сравниваем показатели с планом и предыдущим периодом. Сотрудники, рассказывая о своих показателях, сообщают, есть ли какие-то факторы, мешающие работе.

Свобода действий как проверка на зрелость. К сожалению, не все сотрудники готовы к тому, чтобы проявить лучшие качества в условиях максимальной свободы действий. Есть работники, которые лучшие результаты выдают как раз под прессом жёсткого контроля, а не в ситуации, когда они предоставлены сами себе. Если в вашей команде такие найдутся, никогда не поздно вернуть отношения в более формальное русло. Такие люди вполне могут быть замечательными исполнителями — просто не стоит делегировать им функции управленцев.

Фотография на обложке: Lumatic/Flickr