Дмитрий Фёдоров. Кто в армии служил, над стартапом не смеётся

Лояльность к сотрудникам и быстрый рост в условиях стартапа плохо совместимы. Вы собрались, чтобы построить компанию, а не для того, чтобы дружить и весело проводить время. Хотите результатов? Ставьте во главу угла эффективность, а не интересы каждого отдельного члена команды. Несколько месяцев назад я запустил маркетплейс кейтеринговых служб. Пока мы работаем только в Москве, но собираемся выйти в другие города в России и за рубежом. Расти хочется очень быстро, поэтому на старте мы сделали две вещи: подробным образом расписали все бизнес-процессы и ввели в компании военную дисциплину.

Карта бизнеса

Чтобы запускаться на новых рынках, важно выстроить строгую систему стандартов. А чтобы сотрудники их соблюдали, нужно визуализировать стандарты и прописать в виде руководства к действию. Этот урок я вынес из своего первого опыта управления бизнесом — в студенческие годы я с партнёром открыл несколько ресторанов Subway по франшизе.

Когда вступаешь во франчайзинговую систему Subway, тебе выдают гайдбук, в котором расписаны все процессы и регламенты. Затем — двухнедельные курсы, во время которых ты оказываешься абсолютно во всех амплуа будущих сотрудников: утром крутишь бутерброды, вечером учишься делать отчётность и управлять командой. Вот тогда я и понял, насколько важны чёткие и отработанные процессы и роли, которые выполняют люди в команде. Я убеждён, что только благодаря жёстким стандартам и чётким предписаниям Subway смогла стать крупнейшей франчайзинговой сетью в мире.

В общем, история Catery началась с создания гайдбука. Я пригласил в команду нескольких бывших аудиторов из компаний «большой четвёрки», и в сентябре, ещё до запуска проекта, мы начали детально рисовать все основные процессы нашего будущего бизнеса. Нам это было важно, так как компания должна сотрудничать с огромным количеством кейтеров, а это значит, что всю информацию о них необходимо агрегировать, систематизировать и заливать на сайт. Чтобы процесс не превратился в хаотичный набор действий, нужна была чёткая и наглядная система.

Мы нарисовали подробные схемы, где прописаны все возможные сценарии действий партнёров, клиентов и нашей команды. Всё это существует в виде схемы и различных сценариев: что делать, если клиент разместил заказ не на сайте, оставил запрос на звонок.

Всего у нас получилось три уровня процессов.

1. Верхнеуровневые.

2. Основные (core).

3. Поддерживающие.

В первых пошагово расписано, что нужно сделать, чтобы запустить новый рынок, на основании каких данных мы делаем прогноз по cash flow, как оценить CAC в разных каналах, здесь же описаны основные юридические вопросы, которые нам предстоит решить на локальном уровне, и формы еженедельной отчётности.

Наши основные (core) процессы — это подключение новых партнёров, управление контентом (CMS), привлечение клиентов и, конечно, обработка заказов. Мы стараемся детально описывать все процедуры. Например, у нас есть регламент по оформлению страницы партнёра (меню, описание, порядок занесения и пр.).

Главный процесс в компании — исполнение заказов. Его схема представляет собой что-то вроде карты, на которой нарисованы все сценарии поведения клиента и кейтера и что нужно делать в каждом случае. Здесь описано, как заказ попадает к партнёрам, какие уведомления отправляются пользователю на каждом этапе, что делать в случае отмены заказа кейтером (или клиентом), когда система должна отправлять уведомления в бухгалтерию для проведения платежей и пр. На таких схемах мы отмечаем, какой сотрудник и на каком этапе должен включаться в рабочий процесс. Например, кто контролирует входящие звонки, что происходит в случае форс-мажора, за какой промежуток времени необходимо связаться с клиентом.

Рассматривая процессы в компании как будто с высоты птичьего полёта, понимаешь, чем заняты люди в твоей компании, видишь, кто недозагружен, где потенциально узкие места. Например, когда мы начали подписывать партнёров, быстро поняли, что нам нужен отдельный человек на закрытие сделок, так как заключение договора с каждым новым партнёром слишком сильно затягивается и в системе продаж и контента появляются простои. Тебе говорят «да», а потом могут несколько недель отправлять реквизиты, составлять меню и искать фотографии.

Работа по инструкции

Под каждый бизнес-процесс у меня есть департамент, который за него отвечает. Например, подключением новых партнёров занят отдел продаж, который пока состоит из четырёх человек. Весь функционал разделён между этими людьми. И у каждого есть своя должностная инструкция, которая выдаётся сразу, как только человек выходит к нам на работу.

К примеру, у сотрудника отдела продажа функционал определён так: работа с клиентской базой; холодные звонки, переговоры, составление коммерческих предложений; работа в CRM, обновление базы клиентов, добавление новых партнёров; составление готовых наборов, комбо, сетов (совместно с партнёрами); ведение партнёра и отслеживание актуальности контента.

Есть и регламент отчётов, которые сотрудники обязаны присылать мне каждый вечер: сколько звонков сделано за день, сколько проведено встреч, сколько отправлено коммерческих предложений, сколько — писем с напоминанием, сколько заключено новых договоров, сколько договоров находится на подписи у партнёров, сколько новых реквизитов получено. Плюс таблица с комментариями по каждому разговору. И я жёстко настаиваю на том, чтобы люди чётко следовали инструкциям и выполняли ровно те задачи, которые для них прописаны.

Если в такой чёткой системе возникают сбои, сразу становится понятно, кто в этом виноват. Если, к примеру, заказ будет доставлен клиенту не в срок или с какой-то ошибкой, я сразу пойму, с чьей стороны ошибка — нашей или кейтера. И наоборот: если план перевыполнен, всегда ясно, кого надо за это поощрить.

Не нравится? На выход

Если человек хочет работать и добиваться чего-то в моей компании, ему придётся играть по моим правилам. Если я прошу приходить до девяти утра, люди должны приходить до девяти. Регламента для обеда нет — это уже совсем крайность. Час в день, как и положено. Иногда человек может задержаться. Нужно только заранее предупредить. Руку я за это не отрубаю.

Все ли, кого я зову на работу, соглашаются следовать моим правилам? Нет. К сожалению, мало кому нравится работать по регламенту, приходить в офис без опозданий и чётко следовать должностной инструкции. Если это вскрывается в процессе работы, приходится увольнять. За нестандартными HR-решениями нужно ехать в Долину, а моя задача — зарабатывать деньги.

Фотография на обложке: Aisyaqilumaranas / Shutterstock