Павел Хегай. Как маленькой компании вырасти на падающем рынке

Я с двумя партнёрами открыл купонную компанию «Виклевер» в 2010 году. В этом же году запустились «Биглион», «Дарберри» (позже проданы «Групону»), «Купикупон», «Выгода». Тогда рынок рос в несколько раз в год. Мы сами по количеству акций росли в три-четыре раза ежегодно, выручка — по 10–15% ежемесячно. Но потом что-то пошло не так.

Купонный кризис

В 2012 году инвестиции у большинства компаний иссякли. Они резко сократили маркетинговые бюджеты — и рынок тут же упал на 25–30%. Я к тому моменту тоже насовершал ошибок: не считал деньги, нанимал много людей, не придумал внятную стратегию. В январе 2012 года мы подсчитали наш общий долг перед банками, контрагентами и поставщиками услуг — 35 млн рублей! Это был холодный душ. За одну неделю мы уволили 150 человек из 200, закрыли региональные представительства, резко сократили бюджет на маркетинг и стали думать, что делать.

Сначала мы хотели всё продать, закрыть часть долгов и сбежать в Минск, чтобы переждать судебные иски и уголовные дела. Отговорили нас только родители. Тогда мы решили попробовать стать операционно прибыльными, чтобы отдавать долги. Но для этого надо было сменить бизнес-модель.

Мы проверяли разные гипотезы. Одна из моделей — продажа рекламы поставщикам услуг с размещением бесплатных купонов. Мы открыли десяток витрин (копий купонных сайтов) на доменах крупных СМИ – Cosmo, «Комсомольская правда», «Советский спорт», «Собеседник», «Московский комсомолец», «Из рук в руки». Там почти не было трафика, но многие поставщики услуг готовы были платить деньги за известный бренд. Модель не сработала по одной причине — почти все продажи были одноразовыми. Клиенты не возвращались.

Тогда мы решили поработать с промокодами крупных интернет-магазинов с оплатой за совершённый заказ. В 2012–2013 году был бум таких предложений. Около четверти выручки приходило по этому направлению, однако с кризисом в экономике интернет-магазины сократили бюджет и мы опять были вынуждены были искать новые способы заработка.

Мы сунулись в ресторанную нишу. Открыли проект с пластиковой картой taste card, которая давала право на скидку 25% в 150 ресторанах Москвы. Мы распространяли карту через интернет-рекламу и раздавали сотрудникам крупных компаний. Однако проект на окупаемость не вышел. Через год мы его закрыли с убытком в 1 млн руб.

Как мы спаслись

После проверки всех имевшихся у нас гипотез мы поняли, что выживем, только если радикально снизим наши расходы. Сократили разработчиков с десяти до двух. Бюджет отдела продаж привязали к доходам, вычеркнув все затраты, которые не влияют на выручку и не окупаются в текущем месяце. До кризиса мы тратили 5 млн рублей при выручке в 3 млн руб. Теперь стали зарабатывать 2,5 млн рублей, а тратить — 1,5-2 млн. Остаток уходил на погашение долгов.

И тут нас осенило! Раз мы научились сокращать расходы до приемлемого минимума, то сможем увеличить нашу компанию — и тогда при сохранении рентабельности прибыль резко подскочит.

Мы стали потихоньку общаться с конкурентами, чтобы выяснить, как идут дела у них. Оказалось, что не мы одни боролись с кризисом. Многие собственники мечтали уйти с рынка и продать компанию. Только покупателей не находилось. Тогда мы предложили им продать свои компании в среднем за шесть месячных комиссий (выручка купонного сервиса за вычетом выплат поставщикам услуг). Перед таким предложением не устояли семь конкурентов и три домена (на которых развернули витрины) — это почти все небольшие игроки рынка. Платили мы им при этом не из инвестиционных денег, а из собственной прибыли, да ещё и с отсрочкой.

Например, одна из купленных нами компаний зарабатывала 1 млн рублей в месяц. Мы оценили её в 6 млн и договорились, что будем платить собственникам 25% от выручки. Таким образом, мы полностью выкупали компанию за два года при сохранении выручки на прежнем уровне. Поскольку наша рентабельность оставалась на уровне 35–40%, даже в период выкупа мы имели чистую прибыль.

В процессе мы выяснили, что с конкурентами лучше дружить. Например, когда владельцы «Ледикупон» решили продать свой сервис, они тут же обратились к нам, поскольку мы с ними целый год мило общались. От других коллег мы узнали, что владельцы «Алькупоне» ищут потенциальных покупателей. Мы вышли на них и заключили сделку.

Покупка каждой компании даёт возможность перенять её лучшие компетенции. Например, в «Кингкупоне» часть менеджеров по продажам работали только с постоянными клиентами и имели гораздо меньший бонус, чем сейлзы, которые привлекали новых. Мы взяли эту систему себе. У другого купленного конкурента «Майфанта» мы забрали офис в Фергане, где на низких костах смогли поднять наши продажи в регионах. Они сейчас приносят 30% от выручки компании.

К чему мы пришли

По итогам сделок мы создали компанию с выручкой втрое больше, чем у «Виклевера» в 2012 году. При этом работает у нас теперь втрое меньше сотрудников, чем тогда. То есть мы повысили эффективность работы в девять раз. Сейчас Первая купонная компания (наше новое название) — третья на рынке купонов с рыночной долей около 10%. При этом мы по-прежнему почти не тратимся на маркетинг, так как большую базу пользователей мы получили от купленных конкурентов, а новый трафик формируется за счёт рекламных бюджетов крупных игроков, который перераспределяется на нас через агрегаторы типа «Купонатора».

В будущем мы планируем объединиться с более крупным игроком — «Купикупоном», «Бумбейтом» или «Выгодой». Переговоры с ними идут дольше, потому что никто из них не находится в отчаянном положении. Однако с учётом объединения «Групона» и «Биглиона» дальнейшая консолидация неизбежна.

Фотография на обложке: Cathal McNaughton / Reuters