Как я заставил сотрудников экономить

Обычно об издержках в компании голова болит только у одного человека — у её собственника. У нас тоже было так, пока мы не переложили проблему с этой больной головы на здоровые головы наёмных сотрудников. Сейчас сокращением затрат занимаются минимум 28 руководителей подразделений и более 100 работников среднего звена. При этом занимаются они этим не формально или «по настроению», а планомерно и даже азартно, потому что от этого зависят их бюджеты, зарплаты и премии.

Как это устроено

Раз в год наши «обеспечивающие» подразделения (например, департаменты маркетинга и консалтинга, PR или управления капиталом) заключают договора с «производственными» (зарабатывающими) на абонентское обслуживание — есть прайс-листы с услугами и ценами на них. Каждый департамент самостоятельно, без участия основателя компании, решает, что он должен сделать, чтобы получить услуги от коллег, и сколько готов за это заплатить. Директора подразделений договариваются между собой о цене за свои услуги и таким образом формируют свои бюджеты. Из него дальше и строится план: сколько людей будет работать в подразделении, будут ли они работать в офисе или на удалёнке или это будут фрилансеры.

Всё происходит как во время встречи заказчика с подрядчиком: департаменты проводят презентации, в которых показывают, что умеют делать, и доказывают своё превосходство по цене и качеству по сравнению с внешними подрядчиками. Таким образом, у нас даже «обеспечивающие» подразделения, которые в любой компании обычно стремятся раздувать бюджеты, вынуждены внимательно следить за тем, что стоимость их услуг была в рынке. После того, как руководители договорились о цене и объёме услуг,они фиксируются в договоре абонентского обслуживания на год. То есть для одного департамента эти договорённости являются расходной частью их бюджета, а для других — доходной. Начисления происходят каждый месяц в рублях. При этом кредитов у нас нет: если денег в бюджете нет, директору нечем будет платить зарплату — в том числе и самому себе.

Если какое-то подразделение не устраивает работа другого, оно может на него повлиять. Систему, которую я описываю, регулирует рынок, поэтому у нас нет убыточных подразделений, раздутых штатов и лишних уровней руководства. И наоборот — если руководитель подразделения, которому эти услуги уже предоставлялись в прошлом году, остался довольным проделанной работой, то всегда можно увеличить стоимость договора. Из этого и складывается годовой бюджет обеспечивающего подразделения. В течение года могут возникать и непредвиденные расходы, которые, как правило, при обоюдном согласии сторон оформляются дополнительным соглашением к основному договору.

Получается, что, например, департамент PR своей работой на благо департаментов жилой недвижимости, строительства и брокериджа зарабатывает деньги, которые идут на оплату административному департаменту стоимости столов, компьютеров, телефонов, услуг юристов и бухгалтеров. Департамент консалтинга стремится к тому, чтобы востребованность его услуг другими подразделениями соответствовала количеству и качеству его собственных внутренних запросов и т. д. При этом возможно и обновление средств труда, и расширение штата — при условии, что департамент на это заработал. Так что о том, сколько стоит вода в кулере, а сколько — совет юриста, у нас знает и заботится не только служба снабжения.

Такая практика сократила количество работы в стол, ненужных проектов и увеличила эффективность. На каждую работу сотрудники составляют техническое задание и прописывают в нём, сколько часов для решения проблемы нужно. Так руководитель вовремя может понять, что иногда от задуманного эффективнее отказаться. На выходе мы получаем конкуренцию, контроль за качеством и ценой услуг, понятные и регламентированные отношения между департаментами и снижение затрат.

Каждому департаменту — свой бизнес-план

К такой системе мы пришли не сразу. К сожалению, российский человек привык к классической вертикальной иерархической структуре управления и тяжело переживает любые перемены. Поэтому руководителям иногда приходится быть и социологами, и психологами, чтобы помочь сотрудникам в сжатые сроки адаптироваться к новым условиям. Без увольнений не обошлось.

Нелегко пришлось нашему блоку IT, где зарплаты до этого не зависели от объёма выполненных работ. Сейчас за неработающее оборудование, сбои, перенос сроков IT-департамент может получить штраф или полный отказ от своих услуг. За короткое время департамент обновил кадровый состав, научил своих сотрудников презентовать IT-услуги, общаться с клиентами и, что уж скрывать, в случае необходимости продавать дополнительные сервисы. Блок так сильно изменился, что сейчас продаёт свои сервисы многим крупным компаниям — фактически отдел превратился в самостоятельную фирму, которая не только себя кормит, но и зарабатывает. Прочим сотрудникам нужно было просто помочь осознать необходимость изменений. Руководители подразделений с этим справились.

Конечно, мы понесли и финансовые затраты — основная часть пошла на трансформацию корпоративной сети: программ учёта и хранения документов, систем контроля исполнения поручений. Ещё мы организовали электронную площадку, которая стала важным инструментом информирования сотрудников, организации взаимодействия внутри коллектива и, как следствие, повышения результативности.

В общем, это было непросто, но усилия несопоставимы с тем эффектом, который мы в итоге получили. За пять лет работы в новом режиме наши затраты сократились на 15%, а ежегодный прирост оборота составил 35–40%.

Фотография на обложке: Yannis Behrakis / Reuters