Uber alles: Как агрегатор такси стал технологической компанией

На днях стало известно, что Uber полностью переделывает своё мобильное приложение. Сейчас оно годится только для того, чтобы вызывать такси; по замыслу компании оно должно стать полноценным мультимедийным развлечением вроде экрана на длинных рейсах в самолёте. Клиенты должны быть избавлены от неловкой тишины в салоне и ещё более неловких попыток прервать молчание — теперь у пассажира появится законная возможность общаться со своим телефоном. Для компании, которая построила бизнес на минимизации транзакционных издержек, то есть дала людям возможность поменьше разговаривать друг с другом, — это очень логичный ход.

Потенциальная выгода ещё и в том, что аудитория Uber в больших и богатых городах вполне привлекательна сама по себе. Может быть, пассажиров такси меньше, чем пользователей Facebook, зато они гарантированно проводят в машине 10–15 минут, компания знает, откуда и куда они едут, и может не только развлечь их, но и заработать. В общем, Uber неизбежно приходит в медийный бизнес.

Только в течение последних пары месяцев стало известно, что Uber будет заниматься дальнобойными перевозками (грузовик Otto без водителя уже перевёз пробную партию пива), а в городе Питтсбурге стартовал пилотный проект такси на автопилоте — робтотехническое отделение компании насчитывает сотни человек. Компания стала крупнейшим поставщиком новостей на рынке, где новостей хватало и так. В связи с этим всем можно задаться вопросом, что производит Uber и какой за всем этим план. Этот вопрос, возможно, позволит понять, почему Uber так дорого стоит (или, как считают многие, так переоценён).

Совместное потребление

Когда Uber только завоёвывал славу, компания проходила по категории sharing economy, экономики совместного использования. Короткий период времени в районе 2011 года считалось, что, научившись капитализировать недоиспользованные блага — скажем, пустой во время отпуска дом или машину в часы простоя, — можно добавить маленькую долю к мировому ВВП и жить припеваючи.

Несмотря на убедительные арифметические выкладки, мечте этой, судя по всему, не суждено осуществиться. Изо всех чемпионов экономики совместного потребления только две компании достигли заметного масштаба: Airbnb и Uber. При этом рост их всегда сопровождался важной и окончательно не решённой проблемой: являются ли они всего лишь технологическими платформами, объединяющими людей по интересам, или полноценными фирмами, которые придумали хитрый способ выводить людей за штат, чтобы снизить издержки и потенциальную ответственность перед клиентами. Вторая интерпретация может победить, и тогда акционерам придётся непросто: они рискуют не маленькими стартапами, а двумя единорогами совместной капитализацией за $100 млрд. Но даже сейчас, когда окончательного консенсуса в мире ещё нет, большие города и целые страны запрещают у себя Airbnb и/или Uber.

Поставленные в похожие условия две компании ведут себя по-разному. Создатель Airbnb Брайан Чески строит фактически гостиничную сеть, настаивая в то же время, что просто облегчает общение сообществу людей, объединённых общими интересами. Тревис Каланик, напротив, довольно активно пытается вывести Uber из этой коллизии. Его метод неожиданно прост и эффективен: он превращает таксопарк в технологическую компанию.

Бензопила «Дружба»

Некоторое время назад в Сети цитировали вице-президента IBM, написавшего целый текст о том, что технологических компаний скоро не останется, потому что все успешные компании с неизбежностью примут новые информационные технологии (того рода, что продаёт IBM), а остальные просто исчезнут. Между тем разница между технологической и нетехнологической компанией совсем не в том, что одна применяет ультрасовременные методы коммуникаций и анализа данных, а другая — нет. Современный ритейл или добыча полезных ископаемых — очень инновационные и на редкость наукоёмкие занятия. Нефтяные компании обладают невероятно сложными технологиями добычи, которые развиваются на глазах. Разница совсем в другом.

Технологическая компания отличается тем, что продаёт технологии, а не что-то ещё. Это кажется очень банальным соображением, пока не пытаешься применить его в жизни. Например: Amazon, получающая почти всю прибыль от удалённой продажи вычислительных мощностей AWS, — технологическая компания, а Walmart — ритейлер. Не потому, что пользуется какими-то устарелыми методами — инноваций у них не меньше, — и, конечно, не потому, что торгует на земле, а не в сети, а потому, что ставит своей целью заработать на торговле, а не на технологиях. Даже если в выручке ритейлера много технологической добавленной стоимости, ему никогда не придёт в голову финансировать огромный торговый бизнес за счёт продажи технологии на чуждом и очень конкурентном рынке. Amazon поступает именно так, и это видно в отчётности.

Рискованные с финансовой точки зрения инвестиции в разработку новых технологий оправдываются тем, что технологии эти будут окупаться сами по себе и в самых неожиданных местах. Поэтому Amazon может себе позволить испытывать доставку с помощью беспилотников или создавать голосового ассистента. В лучшем случае все эти разработки повысят эффективность основного бизнеса, в худшем — их можно будут применить ещё где-нибудь.

Компании, научившиеся продавать технологии, торгуются с большой премией — пять самых дорогих публичных компаний принадлежат к их числу. С другой стороны, акционеры, заплатившие премию за акции технологической компании, сами требуют рискованных ставок, и поэтому Google теряет деньги на интернете вещей, Amazon — на смартфонах, а Tesla и Apple — на автомобилях. Одно из следствий такого взгляда на жизнь состоит в том, что каждую уже имеющуюся технологию надо попытаться повсюду пристроить. Подобно тому, как ребёнок, впервые взявший в руки бензопилу, пытается распилить всё подряд.

Несмотря на премию к рынку, совсем не каждая компания может стать в полном смысле «технологической», то есть сделать смыслом существования постоянные эксперименты и попытки найти старым идеям новые применения. Это отчасти получается у «Яндекса» с «Фабрикой данных» и у Snapchat, который перепридумывает себя и свой продукт с самой неожиданной стороны, у дюжины имён в Америке и Азии, но большинство компаний, которые работают в интернете, — не «технологические». Они не производят миры и не имеют амбиций быть способными создать что угодно (вплоть до космического корабля).

Uber — единственная молодая компания, которая может теоретически пополнить список больших технологических компаний. Главным её продуктом в некотором смысле являются свои собственные амбиции, которые позволяют выходить на несколько рынков за один день и с нуля создавать самодвижущиеся машины.

Помимо робототехнической экспертизы — когда-то Каланик переманил к себе целую кафедру из Университета Карнеги — Меллон, — Uber отличает умение договариваться с тысячами муниципалитетов, чиновников и политиков по всему миру. Уже сейчас ясно, что главная проблема на пути распространения автопилота в городах — это возможность получить согласие сотен городов, регионов и штатов по всему миру, унифицировать правила, минимизировать общественный протест, если и когда с ним придётся столкнуться. И пока автопилоты Каланика будут ездить по другим городам, можно будет разработать свои дроны, уничтожить профессию моряка или придумать новые медиа.

Не придумывать новых рынков Каланик уже не имеет права — его амбиции заложены в $80-миллиардную оценку стартапа. В этом отношении Uber принципиально отличается от своих коллег эпохи совместного потребления. Это не сообщество, не приложение и не платформа, а технологическая компания, одна из не слишком многих.

Фотография на обложке: Darren McCollester / Getty Images