Павел Ковшаров («Zамания»): «Детям нигде не объясняют, что делать при пожаре, куда бежать»

Как работают детские парки развлечений
24 октября 2018 в 14:38

Сеть активити-парков «Zамания» состоит из 11 площадок в Москве и Подмосковье. Её история началась в 2015 году, когда Павел Ковшаров, топ-менеджер Yota, решил заняться собственным бизнесом и выбрал детские уголки в торговых центрах. Сейчас в компании работают 650 сотрудников, парки принимают 250 000 гостей каждый месяц. В 2016 году выручка составила 74 млн рублей, в 2017-м — более 700 млн рублей. В 2018 году Ковшаров нашёл инвесторов и запустил франшизу, но планы на бурный рост пришлось скорректировать. В том числе из-за трагедии в кемеровском торговом центре «Зимняя вишня».

«Секрет» поговорил с Ковшаровым о бизнесе и о безопасности детей.

«Я своих детей вижу по утрам и в выходные»

— Вы около десяти лет занимали высокие должности в крупнейших телекоммуникационных компаниях: Yota, «Мегафоне», Tele2. Почему ушли?

— С первого класса я точно знал, что буду бизнесменом — обещал маме, что она перестанет работать на складе шиферного завода. Свой первый бизнес я открыл в 16 лет в Белгороде, это было летнее кафе. Шатёр, столы, пиво, фисташки, гамбургеры (точнее, булки с котлетами). После этого был отдел женского белья, магазин масел и автохимии.

Работая в «Мегафоне» и Tele2, я стал бизнес-ангелом, но скоро понял, что не готов быть инвестором, мне важно самому контролировать бизнес и заниматься операционным управлением. Однажды я поехал с другом в Петропавловск-Камчатский, мы доплыли до острова Беринга. Там мне хорошо проветрило голову, и я принял решение уйти из корпоративного мира и начать свой бизнес.

Я не могу сказать, что посвятил свою жизнь детям. Если честно, я своим детям уделяю очень мало времени и вижу их только по утрам, отводя в садик и на выходных (и то не всегда).

— Зачем тогда вы занялись детскими парками развлечений?

— Мне эмоционально близко всё, что связано с детьми. Мы с женой много лет ждали первенца, и, когда он родился, эмоции зашкаливали. Я звонил в крупнейшие торговые центры и спрашивал про детские площадки. И ничего не мог найти. Рациональная составляющая в том, что бизнес, который касается детей, меньше подвержен экономическому спаду. К 2014 году, когда мы начинали, батутные центры и скалодромы существовали только для подростков и взрослых. Автоматов и каруселей уже было мало — обанкротились из-за неудачной бизнес-модели. Сегодня, кроме «Zамании», есть ещё игрок — Joki Joya. Классные одиночные парки и локальные игроки в других городах тоже есть. Они почти полностью скопировали наш проект.

— Как вы привлекли инвестиции под такой проект?

— Изначально у нас были не инвестиции, а кредиты от людей из моей записной книжки. Я брал кредиты под 24% и личное поручительство. Вместе с моими личными сбережениями получилось 55 млн рублей, на них первый парк и открыли. После этого я привлёк ещё кредитов на общую сумму около 350 млн рублей. Позже я познакомился с нынешними инвесторами, группой «Основа» (группа создана бывшими собственниками девелоперской компании «Мортон», ей принадлежат 30% ООО «Замания». — Прим. «Секрета»). Они обеспечили бридж-финансирование ещё примерно на 150 млн рублей. Полгода шли переговоры, а в декабре 2017 года, в мой день рождения, мы заключили сделку. После чего продолжили развитие и закрыли все дорогие кредиты.

Первый парк мы строили четыре месяца — абсолютно самостоятельно. Но открылись в самое несезонное время для ТЦ — в конце мая. Всё лето выручка была очень маленькая. Зато мы отработали все процессы и исправили недостатки. Спустя три года работы мы пришли к выручке в 1 млрд рублей.

— Как вы искали людей?

— Первым человеком, которого я нанял, была HR-директор Арина Фомина, моя коллега по Yota. В Yota была очень профессиональная атмосфера с точки зрения отношений между сотрудниками, отношения сотрудников к бизнесу, стремления к саморазвитию. Всех сотрудников офиса я собеседую лично. При увольнении — тоже: когда человеку нечего терять, узнать о компании можно гораздо больше. Средний возраст наших аниматоров — 21 год. Они обучаются по разработанной нами системе. Сначала в нашем тренинг-центре, потом — в парках. Там многие понимают, что работать с детьми очень непросто. И уходят.

— У вас есть сотрудник, который называется директор по искреннему сервису. Чем он занимается?

— Это человек, который следит, чтобы общение с клиентами во всех парках, по телефону и в офисе было на одинаково высоком уровне. После его появления мы ввели рейтинг парков, систему оценки индекса лояльности клиента NPS и запустили «Мамконтроль». Мы просим активных мам тайно проверить наши парки и предоставить нам отчёты о посещении. Иногда приглашаем мам, которые оставили о нас негативный отзыв. Они указывают на ошибки, мы их исправляем. Это очень хорошо работает.

— Вы придирчивый начальник?

— Я часто влезаю в работу сотрудников, за что бью себя по рукам. Вот возьмём эту визитку (показывает). Дизайнер переделывал её пять раз, пока не сделал так, как мне нужно.

— То есть сейчас она вас полностью устраивает?

— Да, потому что она с тем текстом, который нужен, и выглядит, как я хотел. (Смотрит на неё 10 секунд). Ну я бы ещё шрифт сделал в два раза тоньше.

«Скоро трагедия забудется, и ТЦ перестанут проверять»

— В блоге вы пишете о принципах «бирюзовой организации», когда вместо KPI — цели и ценности, и говорите, что ваши ценности — безопасность, доступность, открытость и искренний сервис. Расскажите про открытость.

— Я веду блог и открыто пишу в соцсетях о работе компании, мы открыто говорим о реальных проблемах, заработке, сколько теряем на ошибках. Это также принцип отношений внутри компании. Иногда открытость работала в минус: сотрудники использовали информацию для воровства и даже взяточничества. Но чаще помогала найти партнёров, инвесторов, кредиторов, поставщиков и просто неравнодушных людей, готовых помочь. Таких оказалось много.

Арина предлагала написать миссию и ценности сразу. Я сказал: «Я не готов», и мы запускались без миссии и без сформулированных ценностей. «Миссия» для меня до сих пор просто пафосное непонятное слово. В 90% случаев пишут миссию, вешают на сайт, а она не работает. Мне такое не нужно. Я считаю, что, пока не пропустил через себя, сам не поверил, — никто не поверит.

С ценностями была определённая трансформация. Всегда была на первом месте безопасность, сервис стал «искренним», «экономика» превратилась в «доступность». То есть мы развернули все принципы в сторону гостя.

— Вы сами часто отдыхаете в ТЦ?

— У меня времени нет. Я туда захожу, чтобы одежду быстро купить и убежать. Меня начинает нервировать, если я долго там нахожусь.

— В этом году случилась трагедия в кемеровском ТЦ «Зимняя вишня», где погибли 64 человека, в том числе 41 ребёнок. Помните, как узнали о пожаре?

— Кто-то из сотрудников написал о случившемся в чате Telegram. Я в тот день отдыхал в Греции с семьёй. Мы очень долго плакали с женой. Это было больно.

Когда у тебя маленький ребёнок, он при тебе ударился, ему больно— хочется всю его боль забрать себе. А если представить, что человека не стало... (Пауза.) Мне надо походить… (Ходит по кабинету 20 секунд.)

[Владельцам торговых центров] иногда просто насрать. Я уверен, что скоро этот случай позабудется и ТЦ опять не будут проводить плановых эвакуаций, проверок, эксплуатации систем.

После трагедии я сразу понял, что скоро начнутся проверки для галочки, и на следующий же день мы начали собственную. Несмотря на то что за три месяца до этого мы наняли компанию, которая нас аудировала по пожарной безопасности и мы много исправляли по итогам полученного отчёта, в процессе повторных проверок мы выявили огрехи, которых не заметили ранее. Самые распространённые — неработающая система оповещения ТЦ.

Кстати, дети совершенно не знают, что делать при пожаре, куда бежать. Им нигде не объясняют: ни в садике, ни в школе, ни дома. Поэтому мы выпустили листовки об эвакуации из парков, сняли обучающие ролики и, самое главное, ввели мастер-классы для детей, в которых они сами принимают участие в виде игры и понимают, что нужно делать в чрезвычайных ситуациях.

— А до случившегося в Кемерове вы устраивали внутренние проверки?

— Если помните, за 2017 год было проведено около 600 эвакуаций по всей России. «Zамания» тогда эвакуировалась больше 80 раз. Более того, за два дня до открытия нашего парка в ТЦ «Рио» в июле 2017 года торговый центр загорелся. С тех пор в каждом парке только на пожарную безопасность мы тратим от 2 до 5 млн рублей. Это очень много.

В России некоторых ТЦ официально нет на бумаге, но при этом они работают уже десять лет. Или это не одно юридическое лицо, а 30–40 ИП. Как с них собирать налоги, которые должны пойти на безопасность? О чём мы говорим, если даже единых правил эвакуации не существует? Министерства не могут создать единый свод нормативных актов. Они слабо работают между собой. Я бы очень хотел, чтобы к нам прислушивались и приглашали нас для создания совместной нормативной базы. Мы очень хотим, чтобы были единые правила, даже если они будут строгими. Они должны быть понятными, справедливыми и выполнимыми. Они должны обеспечивать безопасность, но при этом не убивать бизнес.

Очевидно, что, когда мы говорим про безопасность, надо начинать с себя. У вас, например, есть огнетушитель дома?

— Нет.

— Ну вот. А если случится на кухне пожар, водой заливать будете или тряпками тушить? А если тряпка синтетическая, ещё хуже сделаете. В квартире у меня стоит огнетушитель, а в доме — порошковая система пожаротушения, она стоит всего 7500 рублей за комплект. Это несложно, правда?

Надо начинать с себя, потому что проверки иногда делают ради самого факта. «У вас светоотражающая наклейка висит на 20 см ниже, чем положено» — об этом проверяющие говорят, а о неработающих много лет системах пожаротушения ТЦ — нет.

— Как проверки отразились на «Zамании»?

— Ни один наш парк, к счастью, не закрыли. Но до трагедии у нас было более активное развитие. Трафик упал на 40% и только к сентябрю восстановился. Мы планировали открыть 15 парков в этом году, а откроем только шесть. Важно, чтобы развивался средний бизнес, такой как наш. Мы инвестируем много денег в безопасность, качество и сервис. К сожалению, единичные проекты себе такого позволить не могут, они вынуждены на чём-то экономить. Потом это может сказаться на всей отрасли. В данном случае я поддерживаю консолидацию бизнеса и работу трёх-четырёх сетей по всей стране, которые смогут обеспечить необходимый уровень качества и безопасности.

— Какие у вас планы на развитие бизнеса?

— Развитие франшизы и смежных бизнесов. Планирую открыть компанию анимации и делать шоу-программы. И я очень хочу перейти от операционного управления к стратегическому: научиться делать бизнес с партнёрами. Я хочу попробовать создать команду, которая сможет сделать международный бизнес и доказать возможность экспорта услуг. Пока мы этого не умеем.

— Какая ваша самая большая ошибка в «Zамании»?

— Долго принимал решение уйти из корпоративного мира и медленный старт, нужно было быстрее. С другой стороны, я никогда не корю себя за ошибки, я им очень благодарен. Это бесценный опыт. Я прошёл этот этап жизни именно так, и я счастлив.

Фотографии: «Zамания»

Подписывайтесь на «Секрет фирмы» в «Яндекс.Дзене» и Google News.

Нам важно ваше мнение

Ещё по теме
Загрузка...
Загрузка...