Заговор мидл-менеджмента. Что делать, если сотрудники саботируют изменения

Можно от них избавиться, но есть вариант получше
19 декабря 2018 в 16:16

Обычно изменениями управляют «сверху вниз». Такой подход часто даёт сбой на этапе внедрения, потому что придумывают стратегию акционеры и топы, а внедряют мидл-менеджеры (их ещё называют линейными руководителями), которые не понимают, что и зачем делают начальники, воспринимают все новшества в штыки и считают, что задумки руководства не могут быть реализованы, ведь большое начальство никогда не выходит в поле и не знает контекста. Многие из них просто хотят делать привычную работу и получать зарплату без лишнего стресса.

Сопротивляться изменениям руководители среднего звена умеют намного лучше, чем компания — внедрять новые методы работы: они саботируют задачи руководства, объединяются в коалиции, обмениваются друг с другом информацией, манипулируют отчётностью. Это происходит по трём причинам. Во-первых, менеджеры не верят, что новая стратегия правильная и приведёт компанию к успеху. Во-вторых, они не верят, что смогут её реализовать. Наконец, они не видят ценности для себя лично.

Как изменить ситуацию

Привлечь мидл-менеджеров на этапе разработки стратегии

Если постепенно погружать руководителей среднего звена в контекст изменений и заранее собирать с них обратную связь, они лучше отнесутся к будущим переменам и быстрее воспримут новую стратегию. Постарайтесь донести до них мысль: перемены необходимы, без них не обойтись. Приведите аргументы: объясните, как компания сможет вырасти, как могут увеличиться зарплаты и премии сотрудников. Те, кому категорически не подходит работа в условиях, когда компания готовится к трансформации, могут уйти. Остальным придётся стать частью процесса и повлиять на него.

В одном из наших проектов по трансформации крупного банка в клиентоориентированную компанию мы создали из мидл-менеджеров рабочие группы по ключевым направлениям развития: продукты, организационная структура, культура, управление данными и т. д. В этих группах обсуждалась и дорабатывалась общая стратегия, запускались и внедрялись самые разные проекты — от создания новой бизнес-линии, построенной на монетизации данных, до запуска обучающих вебинаров для клиентов.

Мы планировали, что такой формат работы обеспечит высокую скорость изменений, но этого не произошло. Группы получились очень большие (около 30 человек в каждой), управлять их работой было практически невозможно. Кроме этого, 80% участников оказались противниками изменений и блокировали любые новые идеи. Нам удалось добиться хорошего качества проработки проектов и высокой скорости внедрения только после того, как мы уменьшили количество участников до восьми-десяти человек в группе, оставили наиболее активных и открытых к изменениям людей и назначили вовлечённых топ-менеджеров руководителями рабочих групп.

Изменить принципы работы

С сотрудниками нужно разговаривать. Им нужно объяснять, какие цели компании устарели и почему, какие новые задачи стоят перед вашим коллективом, рассказывать о причинах изменений, их важности и влиянии на ежедневную работу сотрудников. Дайте вашим мидл-менеджерам свободу в принятии решений при условии, что они действуют в соответствии с ценностями компании. Рост ответственности сделает работу интереснее и сложнее.

Цели должны быть не только финансовыми. Задачу нужно сформулировать через образ компании в будущем, чтобы она отражала влияние компании на внешний мир. Например, цель adidas звучит так: «Стать лучшим спортивным брендом в мире».

Не наказывать за ошибки

Если люди не ошибаются, это означает, что они не делают ничего нового. Ошибки — большое благо, если они не повторяются из раза в раз.

Плохой пример из нашей практики: у группы сотрудников финансовой компании возникла идея нового продукта, которого ещё не было на рынке. Концепцию раскритиковал генеральный директор из-за недостаточно глубокой проработки финансовой модели, проект был закрыт. Это решение надолго отбило желание у других команд экспериментировать и предлагать что-то новое.

Тут было допущено сразу несколько ошибок. К инновационным проектам нельзя применять стандартные методы проектного управления, эти методы не работают в условиях неопределённости. Нужно было дать возможность проверить выдвинутые гипотезы и только после этого требовать финансовую модель. Вторую ошибку топ-менеджер допустил, когда публично раскритиковал новую идею. Никто в компании не знал и не мог знать, выстрелит этот продукт или нет. Он дал понятный сигнал другим сотрудникам: «Нам не нужно ничего нового, продолжайте делать то, что умеете».

Создать площадки для обсуждения

Площадка №1 — комитет по стратегии, где мидл-менеджмент взаимодействует с главным заказчиком изменений (обычно это первое лицо компании или акционер) и другими топ-менеджерами, которые влияют на стратегию компании. Оптимальное количество участников — 10–15 человек. Собираться этот комитет должен не реже одного раза в месяц. Задача этой площадки — контролировать процесс реализации изменений и принимать стратегические решения.

Площадка №2 — встречи рабочих групп, где мидл-менеджеры взаимодействуют между собой в рамках конкретных проектов. Здесь решаются операционные вопросы по каждому проекту, поэтому эти встречи должны проходить не реже одного-двух раз в неделю.

Площадка №3 — встречи с конечными потребителями проектов, клиентами и рядовыми сотрудниками. Эти встречи необходимы проектным командам для того, чтобы лучше понимать потребности тех, для кого они создают новый продукт или процесс. Необходимость и регулярность таких встреч определяется руководителем конкретного проекта.

Площадка №4 — онлайн-конференция с топ- и мидл-менеджерами, где в прямом эфире любой может задать неудобные вопросы. Вопросы задаются сотрудниками со своих рабочих мест, анонимно с помощью специальной программы и выводятся в онлайн-режиме на главный экран конференции. Трансляция мероприятия ведётся в прямом эфире для всех сотрудников компании. Мы несколько раз становились свидетелями того, как с помощью такой конференции топ- и мидл-менеджеры получали такую жёсткую обратную связь с полей, которую просто нельзя было игнорировать. После этого необходимые изменения внедрялись очень быстро и качественно.

Вовлечь топ-менеджмент

Если команда топов настроена против трансформации изменений, то их люди также не поверят в стратегию и процесс закончится, даже не начавшись. Многие компании начинают применять другой подход: «снизу вверх». Он более эффективный, так как инициатива исходит от рядовых сотрудников и мидл-менеджеров. В этом случае изменениям сопротивляются уже топ-менеджеры, которых не так много, а значит, их проще вовлечь или заменить.

Вовлекать топ-менеджеров в процесс создания новой стратегии нужно так же, как и мидл-менеджмент. Хорошо помогает тактика маленькой победы — постарайтесь запустить несколько быстрых проектов, которые придумал топ-менеджмент. Это даст руководителям ощущение полной причастности, и они начнут брать ответственность за результат.

Один из наших клиентов (крупная финансовая группа) сразу после разработки стратегии полностью изменил организационную структуру и команду топ-менеджеров: количество прямых подчинённых генерального директора уменьшилось с 30 до 9, из которых пятеро были новыми.

Что делать, если ничего не помогает

Нужно выявить заговорщиков и уволить их одним днём, чтобы они не успели сплести новый заговор против того, кто управляет изменениями. Выявить их непросто, однако существуют специальные методики оценки персонала, которые позволяют решить эту проблему. Например, мы используем авторскую разработку одного из наших партнёров — онлайн-тест, состоящий из 205 простых вопросов, на которые можно ответить за 30 минут. В результате получается очень точный портрет внутреннего мира человека, который можно использовать для развития сотрудника или принятия других управленческих решений. Есть и другие, не менее эффективные способы понять, кто есть кто, — например, стратегическая сессия в формате группового коучинга.

Подписывайтесь на «Секрет фирмы» в «Яндекс.Дзене» и Google News.

Нам важно ваше мнение

Ещё по теме
Загрузка...
Загрузка...