Почему руководитель не должен быть экспертом во всех вопросах

В России менеджерами называют как управленцев, так и обычных работников. Целая страна менеджеров! И многие наши управленцы, действительно, являются не более, чем «менеджерами». Они мнят себя экспертами, много говорят, заседают в различных советах и охотно делятся мнением по любому вопросу со СМИ или в социальных сетях. Но задайте такому человеку глубокий вопрос о его собственном бизнесе или продукте. Внятного ответа не последует. Вашему собеседнику некогда следить за тем, что происходит в его организации — его график забит выступлениями на бессмысленных круглых столах.

Мастера на все руки

В вузах СССР была специальность 0608 — инженер-системотехник. На выходе получался некий универсальный работник, который по факту имел поверхностные знания в нескольких областях, но не являлся готовым специалистом ни в одной. Его необходимо было доучивать «в поле», тратя на это довольно много времени. В свое время я перешёл с этой общей специальности на специальность 2402 — инженера-программиста. Выпустился узким специалистом в интересной мне области. Дальше развивался и строил свой бизнес как раз в этом направлении.

В компанию приходят совершенно разные люди, профи своего дела, и мне как руководителю совершенно не нужно быть на голову выше каждого из них. Моя область — софт. Разумеется, я отстаю от молодёжи в программировании (последний раз писал код 15 лет назад), не смогу нарисовать интерфейс или решить сложную проблему за инженера внедрения, но знания в этих областях у меня всё же есть. Моя задача — координировать подразделения: программистов, тестировщиков, отдел внедрения и сейлзов. Для этого я должен разбираться в основах — в том, из чего создаётся продукт. Если ослабить контроль, упадёт качество.

Что происходит с компанией, если руководитель — просто менеджер? Такого человека интересуют только продажи, он не понимает проблем тех же программистов и создаёт нездоровый крен в сторону сейлзов. Итог — идеально построенные продажи далеко не идеального продукта.

Слово или дело

Посмотрите на мировых IT-гигантов. Большинство основателей — Ларри Эллисон (Oracle), Сергей Брин и Лоуренс Пейдж (Google), Марк Цукерберг (Facebook) и т.д. — отлично разбирались в технологиях, которыми занимались. Их развитие было основано не на самопиаре и инфобизнесе. Они своими руками создавали продукт. Когда компании вырастали, они продолжили следить за качеством, занимались стратегическим развитием. Если главное лицо компании плохо ориентируется в продукте, не руководит действиями технических подразделений, не направляет технического директора, компания идёт в никуда.

В условиях динамичного рынка тормозить нельзя — сразу обойдут конкуренты. Потому руководитель должен видеть стратегию развития на несколько лет вперед. Но это не под силу просто «менеджеру», который знаком со своим продуктом поверхностно и пытается в нём разобраться лишь в перерывах между выставками и выступлениями.

«Люди слова» хороши в театре, публицистике и на телевидении. В производственных компаниях такие менеджеры становятся двигателями лжеинноваций и лжетехнологий. Усилиями армии пиарщиков и маркетологов клиентам предлагают либо «хорошо забытое старое», либо слабый продукт в красивой обёртке, общие фразы и умные слова. Страдают не только клиенты и акционеры, а целые индустрии, которые останавливаются в развитии и погружаются в информационный шум.

Фотография на обложке: Flickr / Haris Awang / CC BY-SA 3.0