Зачем нужен стартап внутри компании

Известные технологические компании вроде Google поощряют стремление своих сотрудников к работе над перспективными идеями — именно так родился целый ряд успешных продуктов, например Gmail. Я хочу рассказать, как такие «внутренние стартапы» помогают основному бизнесу.

Зачем бизнесу стартап

Часто бывает так, что один продукт не может покрыть все нужды клиентов. К примеру, в нашей стране рынок телекоммуникационных услуг в нулевые годы рос бурными темпами. Операторы тратили много усилий на подключение всё большего количества пользователей и развивали инфраструктуру, меньше внимания уделяя не столь приоритетным задачам. Стремительное развитие продолжалось и в 2009 году, когда мы запускали продажи своего биллинга.

Впоследствии столь бурный рост прекратился — почти все, кому подобные услуги были нужны, уже нашли провайдеров, а значит, теперь новых клиентов можно получить, только отобрав их у конкурента. В условиях наличия большого количества вариантов конечный пользователь делает выбор с учётом предложенного уровня сервиса.

Для того чтобы повысить уровень оказываемых услуг, оператору нужен уже не только биллинг, который является базовым компонентом бизнеса (без него просто ничего не будет работать), а комплексная автоматизация. Неважных элементов не остаётся — пользователи обращают внимание и на скорость решения проблем службой технической поддержки, и на качество работы монтажников, устанавливающих оборудование.

В таких условиях бизнесу выгоднее сотрудничать не с «компаниями одного продукта», а с теми, кто может предложить комплекс мер по решению разных проблем. Таким образом новый проект здесь помогает повысить лояльность текущих клиентов, привлечь новых и даже получить опыт в смежных отраслях — к примеру, проблема контроля продуктивности выездных работников актуальна не только для провайдеров, но и для клининговых компаний, служб доставки или установки окон.

Как понять, что нужно начинать новый проект

Не стоит забывать, что основной задачей бизнеса является зарабатывание денег, а стартап, по крайней мере на ранних этапах жизни, требует инвестиций. Именно поэтому решаться на запуск нового проекта нужно только тогда, когда основной бизнес сталкивается с задачей, решить которую существующими способами не удаётся.

Например, когда мы поняли, что клиентам требуется комплексная автоматизация, а не просто система биллинга, то занялись поиском инструментов, которые можно было бы интегрировать с нашим продуктом. Так мы нашли CRM-систему и сервис для автоматизации работы службы поддержки. Интеграция с уже существующими продуктами позволяет быстро решать задачи клиентов по работе с пользователями и систематизации важных для бизнеса данных.

В то же время инструмента для контроля работы мобильных сотрудников (на Западе такой софт называют системами field management), который бы подошёл под требования российского рынка, нам найти не удалось. Он позволяет снизить вероятность ошибок из-за самодеятельности сотрудников, а также исключить обман с их стороны — например, не дать им взяться за заказ в обход работодателя.

Зарубежные продукты имеют целый ряд существенных минусов — некоторые из них не подразумевали возможностей по интеграции, какие-то стали стоить слишком дорого из-за выросшего курса доллара или не были заточены под отечественные реалии — например, отсутствовала интеграция с «Яндекс.Картами» — и не имели локализованного интерфейса.

Проанализировав текущее положение дел, мы поняли, что можем создать инструмент, который будет востребован на российском рынке и сможет эффективнее решать стоящие перед пользователями задачи по контролю выездных работников.

Что учитывать при создании команды

После того как принято принципиальное решение о запуске стартапа, необходимо сформировать его команду. Нанимать отдельных сотрудников для разработки нового продукта не всегда целесообразно — это серьёзные затраты при полном отсутствии гарантий на то, что они когда-нибудь отобьются.

В такой ситуации оправданным может быть ход с привлечением к работе над стартапом кого-то из членов команды, развивающей основной продукт. Так можно убить сразу несколько зайцев: дополнительно мотивировать амбициозных сотрудников возможностью стать сооснователями и совладельцами с долей в новом бизнесе и сэкономить на найме новых работников.

Предлагать участвовать в новом проекте нужно сотрудникам, которые уже переросли свои текущие должности или им в ближайшем будущем станет тесно в привычных рамках. Это даст им новый импульс к работе и сохранит важные кадры для работы над первым продуктом.

Необходимо учитывать и склад характера человека — далеко не все готовы работать сверхурочно и существовать под постоянным давлением. При этом сразу позволить члену команды работать над стартапом вместо основной работы вряд ли получится, а значит, ему придётся развивать продукт и исправлять ошибки в свободное время.

В то же время следует с пониманием относиться к отказу сотрудника войти в команду нового стартапа — предпринимательство привлекает не всех. Поэтому если работник хорошо справляется со своими задачами, то отношение к нему ни в коем случае не должно измениться только из-за того, что он не поддержал вас в новом начинании.

Организация работы

Работа над стартапом, за которым стоит успешная компания, в конечном итоге не сильно отличается от запуска нового проекта в условиях отсутствия поддержки. Точно так же отношения между сооснователями должны быть оговорены и оформлены юридически или неформально (но в письменном виде), чтобы избежать возможных проблем в будущем — как будут разрешаться конфликты, каков порядок выкупа доли того, кто захочет покинуть проект, и т. д.

Гораздо проще зарегистрировать новое юридическое лицо — это позволит чётко регламентировать отношения материнской и дочерней компании. Речь идёт о бизнесе, а не о благотворительности, поэтому стартап не должен получать безвозмездную помощь от основного бизнеса — компании должны заключить договор, в котором прописаны условия сотрудничества. Например, такими условиями может быть отчисление процента от прибыли стартапа в обмен на использование ресурсов материнской компании (её бренда, сотрудников, блогов, списков рассылки).

Процесс разработки также должен соответствовать принятому в стартапах. Сначала нужно проверить идею — например, создать лендинг для сбора email-адресов тех, кто хочет получить письмо о запуске. Далее разрабатывается MVP без лишних рюшечек и начинаются инвестиции в маркетинг, чтобы привлечь первых пользователей и собрать их обратную связь.

Не следует сразу закапываться в разработку продукта, который может оказаться невостребованным, — если в обычном стартапе основатели в случае неудачи лишь приобретут полезный опыт, то в ситуации с запуском внутреннего проекта основному бизнесу может быть нанесён серьёзный ущерб.

Необходимо уделять значительное внимание исследованию потенциальных клиентов (customer development) и конкурирующих продуктов из других стран. В ходе изучения рынка софта для управления выездными работами мы поняли, что в число пользователей таких систем входят не только операторы связи, но и клининговые компании, службы доставки, фирмы по установке окон, производители мебели и даже компании, которые чистят аквариумы.

После этого мы пообщались с представителями каждой из этих отраслей, которые рассказали нам о своих задачах подробнее, — это помогло сделать новый продукт более универсальным инструментом, который подходит для разных компаний. Общение с потенциальными клиентами не должно заканчиваться никогда.

Ещё один важный момент — поскольку стартап является отдельной структурной единицей, при его продвижении совсем не обязательно явно указывать на связь с материнской компанией. В нашем случае службам доставки не обязательно знать о том, что создатели используемого ими сервиса также создали биллинг для провайдеров связи. В то же время для основного бизнеса наличие дополнительного продукта — серьёзное конкурентное преимущество.

Заключение: четыре совета

Создание внутреннего стартапа может помочь бизнесу не только повысить лояльность текущих клиентов, но и приобрести новых, получив опыт работы на других рынках, и в конечном счёте больше заработать. Кроме того, запуск новых проектов помогает мотивировать сотрудников, что положительно сказывается и на материнской компании. Ниже представлены несколько советов, основанных на нашем опыте запуска внутреннего стартапа.

— Стартап не должен быть дорогой игрушкой — он может не взлететь, поэтому следует сконцентрироваться на разработке прототипа и выходе на получение прибыли, а не постоянно вливать в него деньги из прибыли материнской компании. — Стартап должен быть выделен в новую компанию — это повышает гибкость и позволяет регламентировать отношения с материнской компанией. — Необходимо заниматься изучением целевой аудитории — вполне возможно, что список потенциальных клиентов шире, чем предполагалось изначально. — Отношения между основателями стартапа должны быть письменно закреплены в партнёрском соглашении — это позволит в будущем избежать проблем в случае несовпадения взглядов на развитие и желании кого-то из основателей покинуть проект.

Фотография на обложке: MKolesnikov/Depositphotos