Что такое консультативный совет и кому он нужен

В последнее время частные непубличные компании вместо совета директоров или в дополнение к нему создают консультативный совет. Что это даёт бизнесу? Между советом директоров и консультативным советом есть принципиальные различия. Если у вас акционерная компания или вы планируете IPO, должен быть юридически оформленный совет директоров. Шесть-восемь раз в год он проводит заседания, рассматривает процедурные и протокольные вопросы. Директоров в совет имеет право выдвигать не только крупный акционер, но и миноритарии. У каждого директора мандат как минимум на год. То есть совет директоров — это форма корпоративного контроля над бизнесом: когда все уверены, что компания движется в правильном направлении и не сходит с пути.

Теперь про консультативный совет. Для собственника это форма доступа к опыту других директоров или экспертов, с помощью которого он может двигать бизнес вперёд. При этом собственник не ограничивает себя юридически.

Как работает консультативный совет

Он действует в формате заседаний, которые могут длиться и два-три часа, и весь день. Встречи проходят либо по плану, либо когда в этом есть потребность. Кто-то организует их два-три раза в год, а кто-то и шесть-восемь. Повестку собственник может сформулировать заранее, а может понять её в процессе разговора: иногда приглашённые обращают внимание на пробелы в стратегии, организационной структуре или бизнес-модели.

Консультативный совет формируется по одному-единственному критерию — понимание собственника, кто ему нужен. Обычно приглашают предпринимателей, то есть людей, имеющих опыт создания собственного бизнеса, профессиональных управленцев или экспертов: в сфере HR, продаж, финансов. Состав может меняться в зависимости от задач.

Члены совета дают свежий внешний взгляд на деятельность компании. Они могут протестировать предложения менеджмента, например, в отношении организационной структуры или идеи самих собственников — стоит ли сейчас выходить на новый рынок или пока компания к этому не готова.

В Австралии, Канаде и странах Европы консультативные советы получили широкую популярность. Вот самые частые поводы для создания КС в этих странах.

• Запуск стартапа, которому нужно быстро вырасти, — для этого необходима мощная менторская поддержка.

• Планы запустить новый продукт или выйти на новые рынки.

• Планы частной компании стать публичной.

• Компании необходимы глобальные внутренние технологичные изменения.

• Компания встретилась с внешними конкурентными угрозами.

• Есть потребность в регулярной экспертной поддержке — создание совета обойдётся дешевле, чем разовая оплата услуг приходящих консультантов.

Работы членов консультативного совета может оплачиваться, некоторые стартапы предлагают долю в обмен на менторство. В любом случае у членов совета не только материальный интерес. Им важно поделиться своим опытом, приобрести новый и расширить контакты.

Три российских кейса

Первый пример. В 2015 году собственник и единственный акционер ритейлового 15-летнего бизнеса создал в своей компании консультативный совет. Мотивация — самому перейти на стратегический уровень управления бизнесом и передать решение операционных задач наёмному генеральному директору. Сверхзадачей нового руководителя было открытие новых направлений и освоение других рынков. В совет вошли три человека: HR-менеджер, специалист по продажам из крупной компании и такой же собственник-предприниматель.

За два года компания смогла преодолеть общий экономический спад: несмотря на уход нескольких ключевых клиентов, она оперативно переключилась на новую бизнес-модель. Совет активно участвовал в этом: на заседаниях тестировались новые бизнес-идеи, принимались, отслеживались и корректировались антикризисные планы, обсуждались изменения в организационной структуре и мотивация топ-менеджмента.

Второй пример. В прошлом году консультативный совет создал собственник и единственный акционер крупной ИТ-компании, существующей более 20 лет. Компания работает на сформированном рынке, главной угрозой было появление новых игроков из смежных областей. Ощущался и определённый застой в менеджменте — новых идей не появлялось, хотя потребность в них была. Собственник решил сделать стратегическую перезагрузку и созвал консультативный совет из трёх отраслевых экспертов — действующих генеральных директоров крупных неконкурирующих компаний. На первом же заседании эксперты предложили несколько идей, и менеджмент сразу взял их в разработку.

Третий пример. Недавно наблюдательный совет в своей компании сформировал мажоритарный акционер технологической компании. Собственник планирует за два года выйти из операционного управления, передав его менеджменту, а руководство компанией — совету директоров. Он создал наблюдательный совет из семи человек, куда, помимо менеджмента, пригласил четырёх независимых специалистов с отраслевой экспертизой. Первый же вопрос, который подняли внешние директора, — стратегия компании на ближайшие несколько лет. В ходе детального обсуждения совет сформировал стратегический план и определил нужные KPI для всей компании.

Заседания консультативного совета не похожи на обычные планёрки или совещания топ-менеджмента. На встречах специалисты делятся информацией, опытом, высказывают идеи, могут критиковать идеи менеджмента или высказать конкретные предложения и рекомендации. Для менеджмента участие внешних опытных директоров — мощный стимул учиться на их опыте. Итоговый выбор по всем вопросам собственник делает сам, отталкиваясь от суммы всех мнений. В этом и есть польза для бизнеса — принципиально не меняя юридической структуры и держа ситуацию под контролем, собственник открывает для себя доступ к внешней экспертизе и с её помощью движется вперёд.

Фотография на обложке: Adriano Machado / Reuters