«Надо запретить ввоз китайщины и делать простые штуки в ПТУ и тюрьмах»

Дмитрий Костыгин и его партнёр Август Мейер — акционеры полудюжины крупных игроков национального ритейла. Их компании торгуют бельём, бытовой химией, парфюмерией, утюгами, кондитерскими изделиями, обувью, цифровыми книгами, песнями, купонами и практически всем, что можно продать. Флагманский бизнес — интернет-магазин «Юлмарт» — два года назад первым в России пересёк отметку в $1 млрд продаж, но затем откатился вместе с курсом и теперь надеется пересечь эту отметку только в 2017 году. Если доживёт.

Сейчас «Юлмарт» переживает масштабный акционерный конфликт. Костыгин судится с другим партнёром, Михаилом Васинкевичем, а тот привёл в совет директоров головной компании сотрудников А1 («Альфа-групп»). Обе противоборствующие стороны известны тем, что умеют и любят вести акционерные войны. Костыгин и Мейер с высоко поднятыми головами и кучей денег вышли из боёв за петербургского ритейлера «Лента». Корпоративные сражения А1 и вовсе не поддаются подсчёту.

В разговоре с «Секретом» Костыгин рассказал о конфликте, о том, почему его не волнует репутация в глазах потенциальных партнёров, чем люди лучше роботов, как в одном бизнесе совместить модели Amazon и Facebook, почему он хочет запретить импорт табуреток и можно ли использовать катапульту для адресной доставки товаров.

— Как у вас дела, как ваши продажи вырастут в этом году?

— Вырастем на 10–12%. К сожалению, у нас были переезды, перенастройки. У «Юлмарта» будет миллиардов 55, «Рив Гош» — плюс 20%, «Улыбка радуги» — тоже 20–25%. «Дикая орхидея» — 6–7%, но на следующий год вроде бы есть ожидания 18–20%. Трейд-ин в этом году у нас 4 млрд рублей будет.

— «Юлмарт» уже больше, чем все остальные проекты вместе?

— В следующем году точно будет больше. Мы хотим с нынешних 55 млрд рублей подрасти на 30–40%, потому что уже практически запустили Пискарёвский центр исполнения заказов и в Мытищах ещё один достраиваем. Есть шанс начать резко наращивать продажи. А остальное — это «Рив Гош», чуть меньше 40 млрд, «Улыбка радуги» — порядка 15 млрд, «Дикая орхидея» — 4,5–5 млрд, «Любимый край» — 3 млрд.

— Вы собирались выйти в прибыль во втором квартале. «Юлмарт» всё ещё убыточный?

— Пока убыточный. Но у нас всё близко-близко, всё говорит о том, что мы должны выйти в такую уверенную, пусть и небольшую прибыль. Юлмартовская платформа даёт где-то 16–17% маржи гросс, но выглядит так, что может быть вполне прибыльной.

«Мы хотим финансировать бизнес, Васинкевич финансировать его не может»

— У вас ведь в компании сейчас полноценный акционерный конфликт?

— Времена не те. Всё в юридической плоскости.

— Не будет маски-шоу, как в «Ленте»?

— Нет.

— Расскажете всё же, что происходит? Какие у вас отношения с совладельцем — Михаилом Васинкевичем? Что происходит в совете директоров? Чего хотят представители А1?

— Васинкевич блокирует принятие важных для компании решений, де-факто вымогая деньги в обмен на голосование. Сейчас в совете директоров один наш голос против двух юристов А1. На заседаниях происходит одно и то же — стороны не могут договориться ни по поводу руководящего органа в «Юлмарте», ни по вопросам привлечения финансирования.

Та сторона выдвигает заведомо неподходящие решения. Например, последним их предложением было, чтобы «Юлмарт» возглавил филиал британской консалтинговой компании. Причём договор с ней предусматривал лишь оказание услуг менеджменту, в нём не было прописано никакой юридической ответственности иностранных консультантов за результаты. Филиал не обладал статусом юрлица, то есть в принципе не мог замещать исполнительный орган.

Даже представители А1 в итоге согласились, что их предложение нежизнеспособно. Но конструктивно решать вопрос об управлении они отказываются.

— Правда ли, что заблокированы счета? Сказывается ли конфликт на операционной деятельности, на потребителях?

— Счета заблокированы только у материнской компании «Юлмарта» — мальтийской Ulmart Holdings Limited, их не использовали для операционной деятельности. «Юлмарт» продолжает работать, рассчитываться с контрагентами, платить зарплату. Но, конечно, конфликт нагнетает ситуацию, кредиторы российских компаний нервничают.

— Возможна ли ликвидация компании? Какой исход оптимален для вас?

— Исторически российское общество, желая сохранить бизнес как нечто, представляющее «общественное благо», создало процедуру наблюдения. Это, скажем так, первый уровень финансового оздоровления. Мы уверены, что этого будет достаточно.

— А в чём природа конфликта?

— Мы хотим финансировать бизнес, Васинкевич финансировать его не может. У него закончились деньги, поэтому он судорожно бегает по рынку, всем предлагает купить свой пакет. Насколько я понимаю, он прежде уже разговаривал с [Сулейманом] Керимовым, [Геннадием] Тимченко, [Леонидом] Богуславским. Даже про Чичваркина писали, но у Чичваркина денег нет на эту покупку и настрой по отношению к России неконструктивный.

— А у вас настрой конструктивный?

— У меня? «По плодам узнаете их». Посмотрите, во что мы инвестируем. Потом, мой бизнес-партнёр Август Мейер год назад получил российское гражданство. У него родился четвёртый ребёнок в августе. А у меня вроде как будет пятый.

«Идти на биржу и двигаться к консолидации»

— Вы говорили, что Россия технологически немного отстаёт от продвинутых стран. При этом в России — на 1 рубль инвестиций — 3 рубля продаж. Это же связанные проблемы?

— На Западе нужно вложить доллар, чтобы получить доллар продаж, но там этих долларов много и народ готов их вкладывать. В каждую из трёх крупных компаний, Flipkart, Snapdeal и Amazon, вложили по несколько миллиардов и получили экономику приблизительно один к одному. Точно то же, кстати, в Индии сейчас происходит: миллиарды долларов и, соответственно, миллиарды продаж.

В России народ готов вкладывать в десятки раз меньше. Мы инвестировали порядка $200 млн, «Озон» — около $300 млн, Enter вложил, по-моему, $300–350 млн. Ещё Wildberries и Exist. Все вместе вложили $1 млрд фактически. Рынок недоинвестирован, но суммарные продажи всё равно в разы больше, чем $1 млрд в год, и, когда будет следующая волна инвестиций, мы двинемся на следующий порядок. Через несколько лет будут компании с продажами на $10 млрд в год. После консолидации.

— У вас репутация жёстких акционеров. Да ещё теперь и акционерная война. Консолидироваться, идти к вам партнёром, наверное, не очень хочется?

— У «Альфы» такая же репутация, но вот Х5 — публичная компания, и все с ней работают.

— То есть вам нужно размещение?

— Да. Точно надо сначала идти на биржу, получать оценку, иметь возможность выпускать акции и уже дальше двигаться к консолидации.

— Не будет пока IPO?

— В этом году точно нет.

«И мчится бабочка сознанья из ниоткуда в никуда»

— Facebook сейчас экспериментирует с форматами участия в онлайн-торговле. Вы боитесь такой конкуренции? Существует ли какой-то экономический смысл для площадок, у которых есть огромное количество пользователей, вроде Tencent или Facebook, делать свой ритейл?

— На заре интернета сначала появились браузеры вроде Mosaic, потом провайдеры вроде America Online, у них взлетали оценки, потому что они говорили: «Интернет — это мы». Браузер говорил: «Точка входа у нас, а кто провайдер — десятый разговор», мобильный оператор говорит: «Всё на мобильных устройствах, всё наше», банки говорят: «Платят через нас, это мы». Поисковики тоже что-то говорят. А есть же ещё экосистемы целые. Соответственно, интересный вопрос звучит так: куда они все идут?

Как писал Пелевин: «Но в нас горит ещё желанье, к нему уходят поезда, и мчится бабочка сознанья из ниоткуда в никуда». Наше место в цепочке понятно: мы можем хранить не только свой товар и оказывать логистические услуги. Я считаю, что за этим будущее, потому что надёжное исполнение доставки товара, возможность его возвращать и обменивать — это ключевые факторы успеха.

— Встроиться в цепочку — это открыть маркетплейс, торговать товаром других магазинов. У вас чужой товар — это сколько процентов от оборота?

— Меньше процента. А мы хотим на 50% торговать сами, по образцу Amazon, а на 50% — так скажем, хранить товар.

— Программы лояльности, подписки, как у Amazon, вам важно поддерживать?

— Мы сделали новое поколение программ лояльности: «Такса» для частных клиентов и КИТ, конструктор индивидуальных тарифов, для бизнес-клиентов. Истинные программы лояльности — это и есть подписка. Что такое лояльность? Это поддержание оговорённой структуры взаимоотношений.

Допустим, вы договорились с одноклассником встречаться раз в год и пить пиво, и действительно встречаетесь раз в год и пьёте пиво. А вот если к вам одноклассник начнёт каждую неделю приходить пить пиво без договорённости — это уже не лояльность, а зависимость.

Иными словами, если вы действительно хотите покупать на 200 000 рублей в год техники, мы вам готовы дать скидку 5%.

«Мы меняем цены шесть раз в час»

— Благоразумный человек должен понимать свои паттерны потребления?

— Смысл ценообразования в том, что моноцена неэффективна. Есть клиенты, которые готовы заплатить и больше при некоторых незначительных опциях.

Вот мы сидим в ресторане в отдельном кабинете и разговариваем. Если бы мне предложили сидеть в новиковских ресторанах в личном кабинете за 5000 рублей в год, я бы сказал: «Отлично». А вы бы, например, отказались. Это был бы индикатор. Ресторан узнал бы свою аудиторию. А так кабинет есть, а выручки с него дополнительной нет, потому что нет отдельной цены.

Мы хотим вам сказать: «Вы готовы покупать после 12 часов ночи? Хорошо, мы готовы давать скидку 10%. А в понедельник после полуночи — вообще минус 20%. Но вам придётся покупать только в понедельник после 12 часов ночи и в другие дни не приходить».

— Автоматически корректировать цены? Как Uber?

— Это другой аспект, мы говорили про условия программ лояльности, а динамическое ценообразование существует само по себе. Допустим, идёт дождь со снегом, и такси после 12 из-за дождя со снегом стоит в два раза дороже, но у вас всё равно будет скидка 15%, просто будет базовая цена выше. То есть цена может расти или падать, а скидка и условия остаются одинаковыми.

— У вас и на пароварке динамическое ценообразование может работать?

— Конечно. Мы шесть раз в час цену меняем. В традиционном ритейле это тяжело делать, потому что надо ценники переклеивать. А у нас на экране — нет ничего проще.

— Это делает робот или менеджер?

— Робот выдаёт предложение, конечно, а люди принимают окончательное решение.

— Почему? Не доверяете роботам?

— В ритейле ключевые решения в любом случае должен принимать человек. Из-за проблемы неполной индукции. Сто раз вы попадаете в одну и ту же ситуацию, но из этого не следует, что на сто первый раз она не изменится.

— Вы же не баллистическую боеголовку запускаете, а продаёте микроволновку. Если даже робот ошибётся, то…

— Глядите, я это называю «дилеммой лопаты». Грядёт зима, сколько лопат заказать? В прошлом году вы продали 100 000 лопат для уборки снега, сколько заказать на этот сезон? Заказ за полгода. Если бы у производителя лопат была бы правильная программа лояльности, он бы так сказал: смотрите, если за полгода заказываете, это стоит $1, за три месяца — $2, за месяц — $3. Если вы хотите через неделю получить, это будет стоить $4. Большая разница. Потом, надо договариваться заранее. Если вы скажете: «Через неделю дай мне 100 000 лопат» — я их не сделаю.

Соответственно, я попрошу за право заказывать за неделю какую-то денежку, чтоб готовиться заранее, держать штат. У торговой сети совсем другие соображения. Ей надо понимать, что один отправитель может, что — другой, кто может быстро отреагировать, кто медленно, у кого самая маленькая цена, кто может резко включиться. Ну, например, в системе исполнения наказаний лопаты сделать могут относительно быстро, но относительно дорого.

Но вдруг завтра пойдёт снегопад и будет самая снежная зима за последние 100 лет? Поэтому приходится держать все опции, не одного производителя, а несколько — и понимать их возможности. Надо держать квоты, потому что «да, у него дорого, но у нас налаженный контакт, всё согласовано и дорожка уже протоптана, а если я начну метаться, когда снег пошёл, то останусь без лопаты». Сколько вы продали лопат в прошлом году, ничего не говорит о том, сколько лопат вы продадите в этом. Вообще ничего. Это называется проблемой неполной индукции.

«Давайте запретим к ввозу в Россию всякие простые штуки»

— Вы упомянули ФСИН. Это крупный ваш поставщик?

— Крупный производитель. Какая-то, наверное, продукция, ФСИН произведённая, у нас есть. Но идеологически я сторонник того, чтобы это развивалось, чтобы у людей была возможность что-то делать. Более того, давайте вообще запретим к ввозу в Россию всякие простые штуки: табуретки, перчатки — чтобы всю эту китайщину делали только в школах, ПТУ и тюрьмах-колониях.

— Мы уже жили в стране, в которую не ввозили табуретки и перчатки.

— Там было вообще всё запрещено. Я предлагаю обозначить какие-то 200–300 позиций — чтобы они производились только там. Потребитель потеряет немножко в качестве табуреток и цена будет выше, зато другая часть общества будет развиваться. Этой мой взгляд.

— Вы же когда-то держались очень либеральных взглядов на свободу экономики?

— Я вырос, я теперь за швейцарскую модель. В Швейцарии я смотрел какой-то дом в одном из кантонов, и там лифт совершенно неизвестной какой-то марки. Мне говорят: «Это местный производитель, делает 100 лифтов в год». Я спрашиваю, почему не купить Otis. А они: «Otis лицензию в кантоне не получит». Кантон — 50 000 человек. Это даже не Бутово. Лицензия только у одного производителя.

«Это будет онлайн, дополненный реальностью»

— Вы верите в персонализацию торговли? В рекомендательные механизмы, подкрученные под личные предпочтения?

— На мой взгляд, это не совсем персонализация, это скорее рекомендательная система — если всё построено на прошлых покупках или действиях. А персонализация — это то, к чему мы топаем в России в том числе через наш мессенджер «Алоль». Google или Amazon борются с неполной индукцией: «Вы что-то делали, и мы из этого пытаемся сделать выводы». Для нас же самое важное, что вы сами про себя написали. В частности (для России это крайне важно), нам нужно знать о ваших программах лояльности, будь то спортклубы или книжные магазины, авиакомпании, парикмахерские или рестораны.

Зная ваш профиль (машина, квартира, дублёнка, собачонка какая-нибудь) и активные программы лояльности, мы можем сделать вам предложение, которое будет никак не связано с вашим прошлым поведением. Если вы приходите искать паркет, а мы знаем, что у вас есть собака, мы вам не предложим паркет, который вреден собакам, хотя с той табуреткой, которую вы купили вчера, все брали именно такой паркет.

— Ваша стратегическая цель — собрать про людей всю информацию. Но зачем им её вам отдавать?

— Для этого у нас есть стратегический проект — агрегатор программ лояльности «Алоль». Все программы лояльности должны быть собраны в одном интерфейсе, в одном приложении. И у вас должна быть возможность сконтактировать с любым бизнесом — неважно, ТСЖ это, университет, парикмахерская или что-то ещё.

Вот «Юлмарт» — я могу туда позвонить, могу в мессенджере написать, могу посмотреть каталог. Вот «Дикая орхидея». Вот магазины, а вот — социальная часть, центр, в который попадает всё, что вы как потребитель делаете. Кофе зашли выпить, в Uber сели, в метро… Все ваши потребительские события.

Мне кажется, в будущем активность людей вот так сложится. В одном месте — рабочий мессенджер, рабочие контакты, рабочие адреса, в другом — личное, друзья и семья, их телефоны и переписка. WhatsApp, например, для семьи, а Telegram — для работы. Но где-то должна быть и потребительская часть, потому что смешивать всё подряд очень неудобно. И к потребительскому потоку будет прикручен голосовой поиск на основе мессенджера. Весь маркетплейс надо делать на базе бизнес-мессенджера.

— Это может работать в мобильной версии. Вы говорили недавно, что сейчас у вас в смартфонах — меньшая часть покупок?

— С телефонов около 15%, с планшетов — ещё 5%. Года через два картина должна измениться — 60% покупок будет с мобильных устройств. Всё будет в мобильном, всё будет в голове, вы будете голосом разговаривать с мессенджером. Программа лояльности будет видеть ваш профиль и предлагать условия. Это будет онлайн, дополненный реальностью.

Важно ещё, что мы строим структуру, напоминающую социальную сеть, с профилем, друзьями, программами лояльности и поисками внутри всего этого. Мы не хотим придумывать классическую витрину или каталог. От витринного интерфейса мы движемся к социальной сети.

— Вы думаете, желание обсуждать утюги — часть человеческой природы?

— Естественно. Это всего лишь вопрос удобства интерфейса. Эффективный поиск работает не по каталожно-витринному принципу. Слишком много стало всего на свете. Человек в состоянии посмотреть ничтожно малое число фильмов, которые выходят каждый день, ему в них не сориентироваться — разве что смотреть, кто «Оскара» получил и где реклама поярче. Всё более активно люди ищут социальные рекомендации. Инфраструктурно мы хотим строить Amazon, структурно — Facebook.

— Ну и напоследок: вы верите в роботов, трубопроводы, доставку при помощи беспилотников? Это важно на нынешнем рынке?

— Верю. «Продуктопроводы» будем строить. Протянем в каждую квартиру. Шучу. На самом деле мы больше верим в катапульты. Стратегическая катапульта — «бам!». Вводишь координаты, там двигатель, мышка корректирует полёт. Главное, чтобы вы форточку открыли.

Фотографии: Юрий Чичков / «Секрет Фирмы»