«Вместо MBA»: Как справляться с проблемами в бизнесе

Джек и Сюзи Уэлч имеют большой опыт в решении менеджерских задач: сам Уэлч руководил General Electric, а его жена была главредом Harvard Business Review. В своей книге «Вместо MBA» они рассказывают о трудностях, которые могут возникнуть у руководителя, и методах борьбы с ними. «Секрет» публикует отрывки о том, как подготовиться к кризису и пережить удар по компании, а также советы по лидерству.

Как пережить удар

В бизнесе удары случаются постоянно. Крупный клиент на ежемесячной координационной встрече сообщает, что прекращает с вами работу, вываливая кучу жалоб. Новый продукт, который должен был уходить по 1000 штук в неделю, продаётся в количестве 500, или 250, или 10 штук. Ваш крупнейший конкурент приобретает вашего второго по величине конкурента и начинает обхаживать ваших лучших клиентов силами объединённой команды продавцов. Вы узнаёте, что ваш секретный компонент успеха — маркетинговый канал у крупнейшего онлайн-партнёра — будет ликвидирован через две недели. Сюрприз! Иногда да, сюрприз. В Кремниевой долине мощные и внезапные катастрофы настолько вплетены в ткань бизнеса, что для них есть даже специальная аббревиатура — КВК, что означает «кранты, всё кончено». Технологические компании почти по определению притягивают к себе катастрофы.

Что-то плохое уже произошло. В этой главе рассказывается о том, как исправлять ситуацию: как сделать так, чтобы организация как можно скорее восстановилась, а в идеале ещё и продолжала работать так, чтобы вероятность следующего удара была намного ниже. Для этого мы предлагаем вам шесть советов по восстановлению после удара:

1. Признайте удар.

Если вы были свидетелем удара, нанесённого какой-либо организации, то знаете все варианты первой реакции на него. Люди начинают прятаться за закрытыми дверями и перешёптываться о том, «кто будет следующим»; менеджеры с озабоченным видом бегают с совещания на совещание, прижимая к груди стопки бумаг; никто не смотрит другим в глаза; в столовой царит атмосфера страха и недоверия. Наступает своего рода паралич: все молятся или рассылают резюме.

В HDS [дистрибьютор строительных материалов, получивший два удара в 2008 году — кризисы рынка жилой и коммерческой недвижимости] эти настроения пресекли. Не было ни отрицания проблем, ни, что столь же важно, взаимных обвинений и поиска козлов отпущения. Фразы вроде «куда смотрели финансисты?» и «поверить не могу, что с нами это случилось; мы этого не заслуживаем» были запрещены. Какая в них польза? Лидеры HDS взяли на вооружение настрой «мы с этим справимся» и призывали всех сделать то же. В первую очередь это делалось за счёт неустанного напоминания миссии и правил поведения компании. Тех, кто особенно ярко демонстрировал приверженность правилам поведения компании (вот их перечень: обслуживание, эффективность, честность, уважение, инновации и командный дух), стимулировали небольшими спонтанными денежными поощрениями. Важно, что вручение этих «боевых наград» было публичным.

2. Держитесь за лучших.

Слишком часто лидеры попавших в беду компаний со страху начинают увольнять всех без разбора, не принимая в расчёт эффективность людей. Выбираться из ямы нелегко. Но вы никогда из неё не вылезете, если потеряете лучших. Вот почему в тяжёлые времена нужно идти наперекор общепринятым нормам, поступать мужественно и поднимать доходы лучших сотрудников — за счёт как роста зарплаты, так и долгосрочного стимулирования в виде опционов, привязанных к результатам деятельности компании. Стремитесь к тому, чтобы как можно больше таких людей остались «на борту».

3. Маниакально следите за главными факторами издержек, доходов и роста, руководствуясь имеющимися данными.

Удержав лучших людей, можно переходить к следующему этапу ликвидации последствий удара: методичным поискам путей повышения эффективности всех сторон бизнеса. Главное — определить, какая информация важна для вашей организации, и перелопатить её в поисках главных факторов издержек и роста. Именно такой анализ позволил HDS быстро решить, от каких видов бизнеса избавляться, — где компания не имела чётких перспектив стать лидером рынка.

В результате HDS отказалась от направления пиломатериалов, сантехнического оборудования и промышленных труб, усилив фокус на обслуживание коммунальных систем и повысив инвестиции в технологическое развитие, чтобы улучшить систему логистики. Одновременно с этим, снова по результатам глубокого анализа данных, в компании была запущена программа поощрения инициатив в области совершенствования всех процессов. «Короче говоря, мы стали маньяками эффективности. Когда речь идёт об угрозе жизни, альтернатив нет», — говорит Джо.

4. Пересматривайте свою стратегию.

Стратегическое планирование мертво, по крайней мере в привычном для тех из нас, кому за сорок, виде. Оно никак не связано с жизнью. Мы давно стали сторонниками более простого и гибкого подхода к определению стратегии, который называем «Пять слайдов». Весь процесс можно свести к — правильно — всего пяти слайдам.

Первый слайд содержит детальную оценку конкурентной среды. Кто ваши конкуренты? Каковы их рыночная доля, сильные и слабые стороны? Как они устроены изнутри? На втором слайде вы сводите воедино все оценки недавних действий конкурентов в терминах продуктов, технологий и назначений, которые изменили среду. На третьем показываете то, чего сами добились в тех же областях за то же время. На четвёртом отмечаете то, что поджидает вас за углом, особенно то, из-за чего приходится беспокоиться сильнее всего: новый продукт одного из конкурентов, сделка по слиянию, которая потрясёт рынок, вторжение игрока из другой отрасли. И наконец, на пятом и последнем слайде говорите о том, что считаете своим главным, достойным восхищения, неотразимым ходом, который позволит изменить конкурентную среду, состоящую из старых, новых и потенциальных соперников, и доминировать в ней.

Эффективный процесс выработки стратегии должен быть обращён в будущее — и к рынкам. Ситуация с потребителями и конкурентами сегодня, завтра и через год; технологии, которые выйдут на сцену в ближайшем и более отдалённом будущем; ещё не изобретённые продукты; социальные и политические потрясения. Список можно продолжать — главное, чтобы всё происходило вовне.

5. Сверяйте с жизнью свою социальную структуру.

Социальная структура бизнеса описывает, как выстроены отношения между людьми — отношения подчинённости, — и показывает, кто и что для него важно. По опыту мы знаем: очень многие компании пропускают удар потому, что их социальная структура не меняется со временем. По-прежнему во многих компаниях социальная структура не отвечает современным реалиям. Риск-менеджер дважды в год вылезает из своей берлоги с отчётом для совета директоров, его гладят по голове, и он отправляется обратно. Лидеры слишком многих компаний не могут заставить себя пригласить директора по информационным технологиям на совещание для обсуждения стратегических вопросов. Недооценка важности риск-менеджмента и ИТ может обойтись дорого, но часто понимание этого приходит уже после того, как компании нанесён удар. Возьмите случай с торговой сетью Target. Накануне Рождества 2013 года, в самый пик распродаж, этому ритейлеру пришлось выступить с очень неприятным заявлением о том, что киберпреступники взломали его информационную систему и получили доступ к информации о 70 млн покупателей.

6. И наконец, беспокойтесь продуктивнее.

Глупо беспокоиться о том, что беспокоишься. Умно беспокоиться, если выяснил причину и работаешь над её устранением. Нет смысла говорить много, скажем одно: в бизнесе беспокойство часто бывает сигналом того, что вас вот-вот постигнет какой-то удар. Это работает система раннего предупреждения об опасности, основанная на сущей ерунде... безделице... неясных ощущениях. Крупный клиент отвечает на сообщение на несколько часов позже, чем обычно. Твиттер заполняется неожиданно позитивными отзывами о продукте конкурента, который вы сочли неудачным. Арендодатель без видимого повода говорит о планах «когда-нибудь» продать здание. Такие неопределённые, неясные данные — неотъемлемая черта повседневной деятельности любого менеджера, и слишком часто от них отмахиваются.

Как предотвратить кризис

После появления соцсетей всё, что случается с организацией или человеком в ходе кризиса, происходит быстрее. Быстрее и тяжелее. Соцсети при всех их плюсах — а мы сами охотно ими пользуемся — превращают весь мир в огромную эхо-камеру, в которой стоит оглушительный шум, мгновенно вспыхивает неприязнь, а плохие новости рикошетом долетают до Тимбукту и обратно быстрее, чем вы произнесёте фразу: «А вы слышали...?» Недаром Моника Левински считает единственным плюсом скандала вокруг её имени то, что он случился до появления «Твиттера». Взлёт социальных сетей не изменил сам кризис-менеджмент, но стал важным фактором, который нельзя не учитывать.

Остановить бурю нельзя. Можно даже не пытаться. Не сработает и даже, скорее всего, будет только хуже. У бури нет вилки, которую можно выдернуть из розетки. На такой крайний случай мы приготовили набор мер, которые следует принять ещё в мирное время. Что-то вроде страховки на случай стихийного бедствия. Они не предотвратят удар урагана, но помогут облегчить ликвидацию его последствий.

Во-первых, создайте себе хорошую репутацию до того, как она вам понадобится. У любой компании есть много причин быть добропорядочным членом сообщества, справедливым и открытым работодателем. Добавьте в список кризис-менеджмент. Если в хорошие времена приобрести друзей и сторонников, это увеличит шансы на то, что в плохие времена они превратятся в ваших верных защитников.

Во-вторых, сделайте так, чтобы ваш голос был хорошо слышен по многим каналам, даже если ничего особенно важного вы сообщить не можете. Повсюду болтовня, вам тоже придётся в ней участвовать. Особенно если вы представляете потребительский бренд, кризис — не лучшее время знакомиться со своими поклонниками или показывать, как звучит ваш голос. Обратите внимание на слова «по многим каналам». Важно, чтобы ваша коммуникация своевременно появлялась на каждой платформе: когда наступит кризис, ваши противники будут стараться ударить там, где ваше присутствие незаметно.

Самое полезное в соцсетях во время кризиса — несмотря на их безжалостность, они позволяют вам доносить своё сообщение без посредников. Ушли те дни, когда вам приходилось доверять журналистам, чтобы они передали его без искажений, в нужном тоне и теми словами, которые вы считаете правильными. Сегодня между вами и публикой никто не стоит. Вы можете говорить сами. Если вы достаточно авторитетны и быстры и мегафон для всех возможных платформ у вас под рукой, это вам поможет.

Третья мера в этом списке: не создавайте кризис сами, плохо расставаясь с сотрудниками. Многие кризисы случаются из-за глупости менеджеров: они своими руками создают мучеников и провоцируют крестовый поход в их защиту. Как? Не умея грамотно расстаться с уходящими. Не желая относиться к ним с таким же уважением, как при приёме на работу. Это может унизить человека. Нужно сделать всё, чтобы сотрудник не уходил от вас с чувством горечи. Иначе он будет жить с желанием напомнить вам, что скаредность — и финансовая, и эмоциональная — никогда не окупается.

Наша последняя антикризисная мера вступает в игру только после того, как кризис уже наступил. Помните: и это тоже пройдет. Не само собой, конечно. Вам, вашей организации или вам обоим нужно сделать всё, что нужно, для восстановления статус-кво. Давайте сдачи, если необходимо. Возмещайте ущерб, если это нужно. Чините то, что сломано. Меняйте людей и процессы, которые работают плохо. Чистите, проветривайте. Возвращайтесь в игру.

Как управлять трудными сотрудниками

Гении

Начнём с «гениев». С тех, чью работу вы не понимаете и не могли бы делать сами. Эти сотрудники обычно занимаются какими-то непостижимо сложными в техническом плане вещами.

Джой Левин вспоминает свой первый день в качестве СЕО Mindspark, производителя десятков компьютерных программ вроде Television Fanatic, Translation Buddy и Coupon Alert. Это было в 2009 году, а до того Джой работал в области слияний и поглощений: сначала в Credit Suisse, а потом в медиагруппе IAC/InterActiveCorp, материнской компании Mindspark. И вот стал руководителем производителя ПО, где работало несколько сот программистов.

«Никогда не забуду выражение лица технического директора в момент нашего знакомства. Назовём его скептическим, — вспоминает Джой. — Он знал о технологиях больше, чем я узнаю за всю свою жизнь, и мы оба это понимали». Они обменялись рукопожатиями. — Мне многому можно у вас поучиться, и я с нетерпением жду возможности начать, — с порога заявил Джой. — Вы хотите учиться у меня? — недоверчиво отозвался технический директор. — Да, я не понимаю, что вы делаете, но очень хочу понять.

Джой считает, что именно в этот момент всё изменилось. «Я помню, как поменялось выражение его лица, как ушла тревога, а скепсис уступил место открытости. Похоже, он понял, что мы сможем работать вместе. Так и вышло», — говорит он. Сегодня Джой управляет подразделением с выручкой $1,6 млрд, включающим в себя несколько бизнесов IAC (в том числе Mindspark). Но тот давний пример установления партнёрских отношений с техническим директором компании показывает, как управлять гениями так, чтобы в результате выигрывали все.

Путь к правде начинается с понимания — обеими сторонами, — что в работе не место тайнам. Что менеджеры будут спрашивать, спрашивать и спрашивать о происходящем до тех пор, пока не начнут понимать его достаточно глубоко, а гении станут отвечать столько, сколько нужно, и не из-под палки, а с искренним желанием помочь.

Ещё один яркий пример управления работниками типа «чёрный ящик» — случай из практики специалиста по английской филологии из Университета Дьюка. Назовём его Роджером. Ему 34 года, и он управляет компанией из Атланты, которая специализируется на разработке и установке высокотехнологичных аудиовизуальных решений и объединяет 45 человек, знающих всё о звуке, ТВ и интернете, поскольку участвовали в реализации сложных проектов на базе крупных торговых центров. Большинство работников компании имеют дипломы и учёные степени в соответствующих областях. «Я понятия не имею, в чём они разбираются досконально», — охотно признаётся Роджер.

Как и Джоя Левина, это его не остановило. «Я задавал кучу вопросов, — говорит Роджер. — Я хотел показать им, как многому хочу у них научиться и насколько их работа меня интересует, потому что это было правдой».

Но Роджер считал получение технических знаний только одной, причём не главной, составляющей своей работы. Главным было создание команды, сплочённой вокруг долгосрочной стратегической цели компании. «Первое, о чём думал я и о чём должна была думать команда, — это впечатления клиентов. Иногда они приходили к нам сразу после того, как у них не сложились отношения с другим поставщиком или перестала устраивать наша же старая система. Порой мы только укрепляли и так хорошие отношения. В любом случае нашей задачей было теснее привязать к нам клиентов».

Бродяги

Теперь о «бродягах» — людях, которые обычно работают дома, как фрилансеры или по трудовому договору. Что же могут сделать менеджеры, чтобы эти удалённые игроки чувствовали себя членами команды? Ответ прост: используйте все средства для того, чтобы повысить социализацию. Под ней мы понимаем взаимодействие, в ходе которого проявляются и укрепляются корпоративная культура и дух компании, её ценности и присущее ей поведение. Но социализация не должна быть бессистемной. Она должна стать реальным приоритетом, её нужно поддерживать технологически и постоянно стимулировать.

В качестве примера можно сослаться на наш опыт в Институте управления Джека Уэлча Университета Стрэйёра. Наша программа МВА, которую мы запустили в 2010 году и поддерживаем сейчас, полностью дистанционная. Этот формат идеально подходит 900 нашим студентам со всего мира: все они работают и не имеют возможности жить в кампусе и посещать занятия. Наша школа виртуальна настолько, что студенты встречаются лично только раз за два года — в момент выпуска.

Трудная задача управления распределённым коллективом преподавателей института в основном возложена на декана Майкла Зелифа. Он занимался и наукой, и бизнесом, так что полагается на свой опыт в обеих этих областях и на несколько практических методов, чтобы обеспечить максимальную социализацию команды.

Первый метод — использование программного обеспечения, аналогичного CRM-системе, которое позволяет упорядочить коммуникацию Майкла с профессорами института. Нет смысла углубляться в детали. Скажем только, что в ней отражаются все звонки, сообщения по электронной почте, разговоры по Skype и так далее, и Майкл следит за тем, чтобы у всех преподавателей была возможность пообщаться с ним хотя бы раз в неделю. Иногда это общение длительное, вроде личной встречи или часового телефонного разговора; иногда просто короткий обмен мнениями. Но каждую неделю каждый профессор имеет непосредственный контакт с Майклом. Раз в месяц проходят удалённые совещания всего преподавательского состава факультетов, на которых обсуждается учебный процесс. Эти встречи с участием Майкла могут длиться часами. Тоже пример социализации в действии.

Второй инструмент, которым пользуется Майкл для управления преподавателями института, — приложение, где отслеживается вся их активность в группах: насколько часто они комментируют ответы студентов, сколько времени у них занимает оценка работ, как часто они заходят в свои онлайн-аудитории. Все данные приводятся в относительном выражении, что облегчает анализ эффективности преподавания. Например, Майкл видит, что профессор маркетинга находится в верхнем дециле по частоте комментирования работ студентов. Но при этом по критерию средней длины комментария он относится к худшим 15 процентам сотрудников. Это даёт возможность обеспечивать социализацию более осознанно — как в рамках регулярной коммуникации с преподавателями, так и в ходе спонтанного общения.

Последний инструмент, которым активно пользуется Майкл в своей работе, непривычен для научной среды, но, как оказалось, очень эффективен: в конце каждого семестра, но до получения итоговых отметок, студенты оценивают профессоров. Тех, кто живо преподаёт свой предмет и постоянно общается со студентами, вознаграждают и морально, и материально. Те, кто оказался в середнячках, проходят дополнительное обучение. Тем, у кого неудовлетворительные результаты, назначают испытательный срок.

Воры

Некоторые работники в буквальном смысле крадут у вашей организации, но это случается редко, и решить проблему просто. Мощный, громкий, публичный пинок за дверь. Те, кто крадёт ваше время и энергию, встречаются чаще, но по какой-то причине — может, вина? — с ними справляться труднее всего.

Начнём с плохих работников, которые постоянно попадают в нижние 10 процентов. Метод дифференциации предполагает, что менеджерам нужно тратить на этих людей минимум времени и энергии, разве что с целью облегчить им переход на другую работу. Но большинство менеджеров постоянно проводят бесконечные и выматывающие совещания и обсуждения, посвящённые тем, кто работает плохо. Больше всего энергии уходит на то, чтобы пробиться сквозь бесконечные отговорки и оправдания нарушителей и заставить их наконец работать. Если подняться над ситуацией с плохими работниками, то решение приходит сразу. От них нужно избавиться, и чем раньше, тем лучше.

То же касается и людей, которые постоянно становятся источником конфликтов. Вы знаете, кого мы имеем в виду. Это люди, которые считают, что в их служебные обязанности — или жизненные установки — входит постоянное несогласие со всеми и всем. Иногда они оказываются очень полезными. Они ставят под сомнение статус-кво, снижают уровень конформизма. И часто они показывают хорошие результаты. На самом деле эти результаты они считают своим щитом. «Вы не можете позволить мне уйти. Я слишком ценен».

Эти люди тоже крадут время и энергию, и не только у своих менеджеров, но и у всех остальных: в итоге совещания сводятся к обсуждению их возражений или мнений. Вы как менеджер не можете этого позволить.

Как бороться со страхом

И наконец, поговорим о чувстве, в котором люди из мира бизнеса обычно терпеть не могут признаваться: о страхе. В дивном новом мире глобальной конкуренции и экономической стагнации страх вечно пребудет с нами. И вам, лидеру, придётся справляться с этим. Говорить о том, чего вашим подчинённым действительно стоит бояться, а что только слухи и догадки. Если вы не сделаете этого, то, уверяем вас, воображение заведёт их туда, где продуктивной работой и не пахнет.

Мы знаем одного регионального менеджера розничной сети, назовём его Джеймсом. В течение шести лет его карьера развивалась успешно: его команда умудрялась увеличивать продажи почти на 10 процентов в год. Но затем руководителя Джеймса — генерального менеджера — переманили в быстро растущий конкурирующий интернет-магазин. Каким был её первый шаг? Позвонить Джеймсу и предложить присоединиться к её новой команде.

«Она ударила в самое больное место, — вспоминает Джеймс. — Она сказала мне, что начало нашего спада — вопрос нескольких месяцев, об этом она слышала от своего руководителя перед уходом. Она сказала, что решилась на переход именно поэтому. Она считала, что вся наша отрасль в опасности. Мы были традиционным магазином, а наши потребители всё больше покупали онлайн, где мы так и не смогли стать заметным игроком».

На несколько дней у Джеймса опустились руки. Его организация на пороге коллапса? Если так, почему об этом молчит СЕО? Он знал, что отрасль в кризисе, но весь его анализ говорил о её скором восстановлении.

Джеймс начал обсуждать свои тревоги с коллегами. Это было естественно, но слухи стали распространяться, как вирус. Вскоре, стоило собраться вместе нескольким сотрудникам, как эта тема рано или поздно обязательно всплывала в разговоре. Действительно ли у компании проблемы? Грядут ли увольнения?

Страх Джеймса был умышленно вызван другим человеком: бывшая руководительница хотела переманить его к себе, — но вообще-то у страха могут быть разные источники. Выпуски новостей, мнения аналитиков, сообщения конкурентов. Неважно. Реагировать на них менеджеры должны одинаково. Абсолютная открытость. По поводу эффективности и карьерных перспектив человека, финансового положения и перспектив роста компании, ваших представлений о будущем отрасли.

Не имея этой информации, люди не могут толком сосредоточиться на выполнении своих задач. Неведение на работе, о работе не есть благо. Это повод для непродуктивного беспокойства.

Теперь у вас есть арсенал тактик и инструментов для управления работниками всех трёх категорий. Засыпайте своих «гениев» вопросами, копайте глубже. Покажите им, что заботитесь о них, относитесь к ним по-человечески. Разбивайте проекты на мелкие части, чтобы их было легче понять. С «бродягами», работающими удалённо, важно тщательно планировать коммуникацию. Разработайте процессы и используйте специальные инструменты, чтобы социализация была максимальной. Что касается «воров», то с ними нужно бороться, отважно и открыто.

Неудивительно, что все эти методы помогают создавать атмосферу правды и доверия. Настойчиво стремиться к первому, неустанно строить второе. В конце концов, неважно, какими типами людей вам управлять, так ведь? Гениям и середнячкам, виртуальным бродягам и офисным затворникам, паникёрам и любителям страшилок нужен лидер, который знает, как из случайных попутчиков создать сплочённую команду.

Книга предоставлена издательством «Манн, Иванов и Фербер»