Почему работники идут на добровольное понижение в должности? Объяснила HR-эксперт

Почему сотрудники идут на добровольное понижение

Выгорание и переоценка ценностей

Сотрудник, только что ставший руководителем, может испытывать смешанные чувства: с одной стороны — это логичный шаг в развитии, с другой — новая рабочая реальность. Вместо привычных задач теперь новые: переговоры, встречи, перформанс-обсуждения, стратегическое планирование... И ритм работы совсем иной.

Мечты о большей свободе — в творчестве, принятии решений — сталкиваются с повышенной нагрузкой, ответственностью и ненормированным графиком. То, что раньше вдохновляло, может перестать приносить удовольствие.

На этом фоне многие начинают ощущать рост стресса и в какой-то момент решают отказаться от управленческой роли в пользу более спокойного формата, даже если это означает снижение дохода. Это выбор в пользу ментального здоровья, качественного времени с семьей, а не шаг назад.

Смена интересов

Когда мы выбираем профессию, поступая в университет, то далеко не всегда понимаем, что это за сфера и насколько она нам откликается.

Так, некоторым, чтобы понять, его это или нет, хватит и стажировки на первых курсах. А кто-то годами работает по специальности, достигает профессиональных высот, становится руководителем — и только потом сталкивается с ощущением, что интерес ушёл.

Часто такое происходит, когда появляется возможность попробовать себя в смежной или совершенно новой области.

Пример: так было и в нашем случае, когда опытный тестировщик, много лет проработавший в своей роли, решил перейти в разработку. Это означало понижение — младший грейд, меньшую зарплату, работу рядом с новичками, — и он это прекрасно понимал и был готов. Мотивация оказалась сильнее статуса.

Эксперт ≠ руководитель

В IT, например, после уровня Middle или Middle+ возможны как минимум два вектора развития.

Первый — идти вглубь: становиться синьором, решать сложные инженерные задачи, проектировать архитектуру, повышать качество продукта.

Второй — стать тимлидом и переключиться на people management, то есть выстраивать процессы, проводить встречи, управлять командой. Это уже не про код. Это про коммуникации, цели, людей и стратегию, что подходит не всем.

Сегодня никого не удивляет, что эксперты могут зарабатывать больше своих руководителей. Их ценность — в глубоком погружении в продукт и способности брать на себя самые нетривиальные задачи. Они не управляют людьми — они держат на себе критически важные зоны.

Здесь есть свои вызовы, рост, ответственность и, что немаловажно, своя ценность для бизнеса. Тем более что сегодня хорошие эксперты востребованы не меньше, чем управленцы.

Пример: у нас освободилось место тимлида, и мы сразу решили предложить эту позицию крутому специалисту из команды. Он в курсе всех процессов, давно работает с продуктом, ответственный, с необходимой базой навыков.

Но сотрудник отказался — ему было интереснее углубляться в архитектуру, а не управлять. И это очень здорово, когда сами специалисты знают, чего хотят от своей карьеры.