Сергей Рыжиков (1С-Битрикс): «Мир стал социальным. Он построен на обратной связи»

Раз в две недели интернет-предприниматели и руководители интернет-компаний заходят в гости на часовой разговор к Максиму Спиридонову, сооснователю и гендиректору образовательной компании «Нетология-групп». Так создаётся подкаст «Рунетология». «Секрет» публикует самые интересные выдержки из этих интервью.

Сергей Рыжиков — выпускник Белорусского госуниверситета. В середине 90-х возглавлял отдел интернет-технологий и финансовых телекоммуникаций в Инвестбанке. В 1998-м вместе с группой специалистов из своего отдела создал «Битрикс». Руководил разработкой ряда ключевых программных продуктов компании, в том числе «Битрикс: Управление сайтом» и Softkey.ru — крупнейшей российской службы регистрации программного обеспечения. В 2007 году стал генеральным директором «1С-Битрикс», совместного предприятия «1С» и «Битрикс».

Запись интервью с Сергеем Рыжиковым и другими гостями Спиридонова можно найти на сайте «Рунетологии».

— Ты активно пишешь в соцсетях и выступаешь в медиа. Такая публичность — средство популяризации компании или ты реализуешь себя как визионер, который хочет что-то сказать человечеству?

— В публичной позиции предпринимателя, конечно, есть бизнес-составляющая. Но в то же время есть и масса просто интересных тем, вокруг которых можно инициировать полемику, обсуждение. Я пробую самые разные инструменты. Вначале это были блоги, где всё было вперемешку — личные, рабочие интересы. Затем появились социальные сети, и мы в компании даже ввели новый KPI: кому, сколько и о чем писать в социальных сетях.

— Замечал, что даже житейские вопросы, обсуждаемые медиаперсоной, порой поднимаются на высокий уровень философского обобщения и выглядят значимо?

— Иногда меня удивляет, что те или иные мои реплики, на мой взгляд самые обычные, используют для дальнейшей инициации каких-то больших обсуждений.

— Приходится просто мириться с этой славой?

— Нет, это просто неожиданно. Сижу дома, пью кофе, пишу пост. Приезжаю на работу, а PR-служба говорит: «Слушай, про тебя на Roem.ru написали. Что-то мы не успеваем за тобой». И ты идёшь посмотреть, что они вообще нашли интересного у тебя. Мне кажется, это сейчас становится обычной практикой. СМИ мониторят участников рынка, вытаскивают какие-то идеи из их текстов и делают из этого инфоповод. Видимо, меняется формат.

— Кстати, о KPI на посты в социальных медиа, о которых ты упомянул. Ты в итоге снял их?

— Да, снял. Но мы в целом доработали концепцию, что мы сами для наших партнёров и клиентов являемся СМИ. Мы понимаем, что многие из наших событий ориентированы на конечного потребителя. И нам лучше коммуницировать с ними напрямую, нежели чем в старом формате — собирать пресс-конференцию, кормить журналистов и надеяться, что напишут какую-то большую интересную аналитическую статью. Этот формат довольно давно уже работает плохо. Времена изменились.

— Ты перестал кормить журналистов на пресс-конференциях?

— Нет, я с удовольствием кормлю всех, кто приходит на презентации наших продуктов. Дело в другом. Недавно мы поставили рекорд, пригласив на онлайн-презентацию наших продуктов 10 000 человек. Потом мы эту видеозапись прокрутили ещё несколько десятков тысяч раз. Таким образом мы дотянулись до нашей целевой аудитории и сделали это так, как мы считаем правильным.

— Внутри отрасли ваши бизнес-ивенты довольно известны. Каким образом вы смогли настроить их как системный маркетинговый инструмент?

— Стоит начать с жизненных циклов компании. Мы используем полугодовое планирование. Два раза в год — перед Новым годом и в середине лета — мы проводим стратегические сессии. Первый день отчитываемся, второй — мечтаем, третий — строим планы. И на основании этой стратегической сессии мы строим стратегию по выпуску продуктов на ближайшие полгода, реализуем её в следующие четыре-пять месяцев. После стратегической сессии мы проводим партнёрскую конференцию, где рассказываем о том, что мы спланировали и как мы будем развиваться. И кульминацией этой работы являются презентации, которые предназначены для клиентов, партнёров и журналистов.

— Вы смотрите на западные примеры подобных мероприятий?

— Я бы всё-таки не сказал, что мы смотрим на других. Мы много рассказываем о том, как мы думаем и рассуждаем при работе над продуктами. И это стало находкой. Вообще, для софтверных компаний регулярный выпуск софта — это большая проблема. У нас есть своя находка: как обойти возникающие ограничения.

— Вы собираете все релизы, все исправления, выкатываете их раз в полгода и под это готовите мероприятие?

— Да, совершенно верно.

— Как вы пришли к формату двухдневной конференции с разнообразными докладами, включая обзор рынка, ситуации в стране. Откуда такая структура?

— Первоначально были только технические доклады. И этого на первый взгляд было достаточно. Но в последующем появились голоса наших же партнёров: слушайте, вот технарям интересно, а директорам — не очень. Это было ещё связано с тем, что сами студии, компании менялись. Директора всё больше отходили от техники, становились больше предпринимателями. Их интересовали другие аспекты. В качестве эксперимента появился бизнесовый доклад — он вызвал большой интерес. Так появились два дня. Вот таким образом выстроилась структура.

— И сейчас эта структура оправданна?

— У нас намного больше докладов, чем мы можем вместить. В техническом дне два потока: наш и партнёрский. Мы стараемся общую задачу решать: проводим обзор технологий, расширяем технологический горизонт. Второй день также разделился на два потока, в первую очередь из-за большого числа желающих выступить. Партнёры делятся опытом по самым разным вопросам: бизнесу, управлению людьми, управлению рисками.

— Партнёрская сеть — один из залогов вашего активного распространения и продвижения, верно?

— Я считаю, что построение партнёрской сети — это основа. Очень важно было построить взаимовыгодные отношения, в которых не кто-то кому-то должен, а каждый просто делает свою часть работы. И итоговый результат, с точки зрения клиента, — это хорошо сделанная работа и одним, и другим. У нас ещё, по сути, получается третий партнёр — хостер. Вот когда все трое сделали хорошо свою работу, тогда вообще всё получается отлично. Поэтому и строятся такие отношения.

— Коммуникацию внутри сообщества во многом вы и регулируете?

— Мы стараемся строить. На самом деле я очень жалею, что стал меньше общаться напрямую с партнёрами. Это, наверное, следствие роста компании. Раньше я очень много времени проводил на форуме, в котором мы общались, обсуждал с партнёрами те или иные вопросы. Сейчас приходится искать новые форматы, и прям сожалеешь, что нет возможности, как раньше, разобраться с какими-то деталями. Это требует изменений некоторой философии, что ли.

— А сколько сейчас у вас партнёров?

— У нас больше 30 000 подписанных договоров по продажам «1С-Битрикс: Управление сайтом». Неактивные потихонечку выпадают, но больше 8000–9000 договоров активные и действующие. Причём со студиями всегда немножко странная ситуация. Например, они очень активно работали несколько лет, а потом на год пропали. Мы даже обсуждали однажды: может быть, они закрылись? Оказывается, они, например, делают большой проект. И через год компания возвращается, начинает активно работать и всё восстанавливается. Поэтому мы никогда не закрываем такие проекты, не закрываем договоры. В общем, понимаем, что есть некие периоды разной степени активности у наших партнёров.

— А какая часть из них берётся продавать также и «Битрикс24»?

— Примерно 30%. Причём не у всех получается. Некоторые — не по техническим вопросам, а по каким-то другим причинам — не готовы либо не хотят заниматься этой темой. Кстати, это одна из важных составляющих нашей партнёрской конференции: обсуждение готовности или неготовности вообще работать в этом сегменте. Мне почему-то вначале, когда мы только открывали продукт — и как облако, и как коробку, — казалось, что все сейчас бросятся и будут в основном заниматься «Битрикс24». Потому что рынок больше, перспективнее и приносит дополнительные заработки. Но есть некая инертность. Не всегда есть понимание, что ожидает клиент. Вообще, людям тяжело запускать новые направления, новый бизнес стартовать. Это, наверное, сдерживает сильнее всего. Но тем не менее есть партнёры, которые уже полностью переключились на «Битрикс24». Есть, кто делает и те и другие решения. Наверное, я бы сказал, что диверсифицировался бизнес достаточно хорошо. Но потребовалось больше лет, чем я ожидал.

— Как сейчас чувствует себя «Битрикс24» по отношению к другим продуктам?

— В этом интервью я озвучиваю это впервые. На всех рынках, кроме российского, «Битрикс24» по выручке для нас — уже больше половины. В России он приближается к этой цифре. Наверное, это связано с тем, что здесь у нас очень большая доля по сайтостроению, и вообще это достаточно большой рынок. Но в целом этот продукт на протяжении многих лет растёт в несколько раз быстрее, чем «1С-Битрикс: Управление сайтом».

— «Битрикс24» сегодня — это такой комбайн с большим количеством функциональных модулей. Там тебе и внутренняя социальная сеть сотрудников, и CRM, и Task Manager, чаты, мессенджеры, документы. Ты считаешь, что этот подход верен?

— Давай попробую объяснить, как мы рассуждаем. Вот есть некая «атомарная функция» с определённым набором возможностей. Например, появился Dropbox. Он представил новую философию хранения документов и синхронизации между устройствами. «Атомарная функция», по моим наблюдениям, на рынке может сохранять свою уникальность в течение двух или трех лет. Через некий интервал времени она перестаёт быть уникальной, потому что другие игроки выпускают такие же «атомарные функции». Появились Google Drive, iCloud, OneDrive, «Яндекс.Диск». И эта «атомарная функция» стала общепринятой на рынке. С примерно одинаковым набором возможностей. Возникает вопрос: как будет строиться конкуренция с точки зрения первооткрывателя? То есть как он должен построить свою стратегию развития? Это, кстати, очень большой вопрос. Я не знаю, как его, например, будет решать тот же Dropbox. Видно, что они сейчас пытаются дополнить свой инструмент другими «атомарными функциями»: чатом вокруг документа, просмотром документов, другими какими-то вещами. Вот тут, мне кажется, как раз и проявляется то, что можно назвать реальной конкуренцией. То есть если посмотреть немножко дальше, то реальная конкуренция за отдельную «атомарную функцию» будет проиграна тем, у кого больше аудитория, — если конкуренция строится исключительно на конкуренции «атомарных функций». Тогда каким образом нужно построить стратегию продукта, чтобы не столкнуться с такой конкуренцией? Нужно попробовать посмотреть, что будет дальше, через три-пять лет. Мы считаем, что через три-пять лет крупные игроки на рынке обрастут большим набором «атомарных функций», то есть они постараются собрать самые популярные идеи из веба. Это будут чаты, видеозвонки, соцсеть, электронная почта, работа с документами и так далее. То есть полный набор инструментов — это и есть преимущество. Я думаю, что ещё год-два — и мы, в общем, большинство функций сделаем не хуже, а, наверное, лучше именно за счёт интеграции и вообще появления новых сценариев использования в общем наборе. Таким образом мы стараемся построить долгосрочную стратегию — не на несколько лет, а, может быть, больше десяти, 10–15 лет. Мы хотим всерьёз побороться за большую аудиторию.

— Бороться будете с кем, получается? С Microsoft, Google, с новообращёнными «МойОфис» и подобными решениями?

— Возможно и так. Могу сказать, что в этом сезоне у нас появится онлайн-редактирование документов. Об этом мы будем на партнёрской конференции говорить, а потом представим в релизе. Я просто в данном случае хотел объяснить тебе, почему мы думаем, что таким образом выгоднее — с нашей точки зрения. Если ты набираешь для своей компании много разрозненных инструментов, то за каждый из них платишь отдельно. По нашим наблюдениям, у каждого человека три-пять инструментов. У каждого свой логин и какие-то другие элементы.

— Кроме всего, информационные потоки разбиваются.

— У тебя нет одного места, где бы сидели все люди. В итоге получается, что у тебя инструментов много, но, как иногда говорят наши клиенты, «какой-то бардак». Мне кажется, компании будут стремиться к тому, чтобы иметь что-то целостное. И по экономике это выгодно, и по обработке, и по передаче между людьми знаний, перемещения людей. Много аргументов.

— Думаю, звучит убедительно. А что там с электронной почтой? У вас звучал тезис о скорой её смерти.

— Однажды на одной из стратегических сессий мы размышляли над теми инструментами, которые сегодня существуют. Один из инструментов — это электронная почта. Её массово стали использовать начиная с 80-х годов как инструмент обмена сообщениями между компаниями. А мир изменился сильно: он стал социальным, он построен на обратной связи. Лайки, realtime — много разных вещей, которые случаются с сообщением или с документом. Сейчас начинается замена электронной почты на мессенджеры, на интеграцию электронной почты во внутренние системы. По факту если посмотреть на молодёжь, то бывает, что у них даже ящика-то нет либо они в него крайне редко заглядывают.

— Он есть — для того чтобы зарегистрировать аккаунт в социальной сети. И дальше пользоваться аккаунтом уже, в том числе для целей авторизации на каких-либо сервисах.

— Хотя их зачастую это нервирует, прямо скажем. Но если мы посмотрим в наши почтовые ящики, то полезных писем там становится существенно меньше, чем автоматических ответов. То есть где-то засветились ящики, и мне всё время приходят какие-то сообщения. Мы потихонечку перемещаемся в мессенджеры Facebook, «ВКонтакте», WhatsApp, Viber. Мне кажется, последние заявления WhatsApp о том, что они будут идти в коммуникации бизнеса с клиентами, очень чётко отражает вообще существенные изменения парадигмы коммуникаций с клиентами. У нас есть стратегия, как менять наш продукт и наши коммуникации, для того чтобы соответствовать изменяющемуся миру. И один из тезисов — переход на другие способы коммуникации с клиентами. Иными словами, мессенджеры заменят email.

— Мысль ясна. Я предлагаю пойти дальше. Коробочная версия «1С-Битрикс: Управление сайтом» занимает третье место в России среди CMS. Впереди только бесплатные Wordpress и Joomla, верно?

— Да, верно. И удивительно для нас.

— Однако кажется, что «коробка» в контексте развития облачных решений, к тому же платная, должна потихоньку сдуваться.

— Нет, так не происходит. Более того, на рынке сайтостроения не очень популярны в профессиональном сегменте облачные сервисы, конструкторы сайтов. Причём в этот бизнес попробовали сходить и Google, и «Яндекс». В общем, много игроков. Но какой-то он такой… проблемный. В таких случаях я говорю, что монетизируются инвесторы. Мы для себя выбрали фокус: мы занимаемся профессиональной разработкой и делаем технологическую платформу для профессиональных интеграторов.

Что в этом сегменте сейчас происходит? В целом рынок вышел по количественным показателям на плато. Или незначительно растёт. Но это что означает? Что большинство клиентов уже точно знают, что бы они хотели. И приходят к партнёрам или к компаниям не просто для эксперимента. Они приходят с точным ТЗ. С пониманием, что бы они хотели переделать или сделать новое. И это существенно отличает растущий рынок, на котором все просто экспериментируют, пробуют, ищут каких-то решений. С этой точки зрения мы считаем, что рынок растёт значительно быстрее, потому что спрос на профессиональные решения только увеличивается.

— Я могу ошибаться, но мне кажется, что можно выделить три сегмента в веб-разработке. Первый сегмент — это простые облачные решения. Зашёл, зарегистрировал сайт, в конструкторе настроил — и всё, он у тебя работает. Второй сегмент — ниша бюджетно-профессиональной разработки, например «Битрикс». И третий сегмент — разработка сложных штучных решений, где код пишут с нуля. И вот второй сегмент, в который вы входите, сейчас сплющивается под давлением двух других.

— Не может сплющиваться, потому что туда перемещаются большинство клиентов из первого сегмента. Я могу рассказать, как я вижу этот сегмент и как мы его обсчитываем. Клиенты достаточно часто пробуют облачные решения. Экспериментируют, смотрят. Но через три-шесть месяцев они задумываются об индивидуальности. И не только по дизайну. Они хотят быть по бизнес-логике индивидуальными, по интеграциям, по многим другим вещам. Им нужна интеграция с 1С, решения по доставке и так далее. Они понимают, что представляет собой их бизнес. И уже осознанно выбирают зрелое решение. Поэтому второй сегмент, на мой взгляд, самый перспективный.

Что касается третьего сегмента, то у нас есть «1С-Битрикс Enterprise» — платформа, которая предназначена для больших клиентов. Одним словом, созревание клиента необязательно приводит к такому схлопыванию, как ты рассуждаешь. Мне кажется, наоборот, всё идёт к расширению второго и к более системному развитию третьего сегмента.

— Одна из популярных тем сегодня — импортозамещение. Чувствуешь ли ты какие-то позитивные изменения, как предприниматель в области программного обеспечения?

— На мой взгляд, мы как-то много уделяем внимания обычному вопросу. Если есть свои продукты, надо покупать свои. Вопрос, в какой степени, где и как мы можем что заместить. И вообще, есть ли другие? Наверное, вопрос в приоритетах. За десятилетия IT-директора и госструктуры разучились думать. Они шли к вендору и говорили: а что у вас есть вот для этого решения, а что у вас есть для этого? Иногда, наоборот, даже вендор приходил к ним и говорил: слушайте, вот мы знаем, что вам наверняка нужно будет вот это, — смотрите, у нас для этого уже есть решение, вы должны запланировать это в бюджет. Западные вендоры работали очень системно и хорошо выполнили свою задачу — обучили всех своим продуктам.

— Но альтернативы-то особой не было. Сейчас вот подтягивается, в последние годы.

— А они откуда, по-твоему, подтягиваются? Они как из-под снега подснежники?

— С точки зрения не погруженного в детали наблюдателя — вроде того.

— Большинство компаний много лет успешно вели бизнес. Некоторые конкурировали на мировом рынке, некоторые зарабатывали здесь. У нас есть категории софта, которые успешно конкурировали и отстаивали сегменты внутри рынка. Прекрасные примеры есть. Но не во всех сегментах. Вообще, софтверный сегмент — один из самых глобализованных. Нет ни одного банка, который бы, например, контролировал 80–90% капитала в мире. А вот есть софтверные компании, которые могут контролировать 80–90% IT-бюджета компании. Или, например, поискового трафика. Здесь ситуация действительно отличается от обычных. И возможные методы решения должны быть разными. Мне кажется, что в результате диалога с отраслью появился, на мой взгляд, слишком мягкий закон об импортозамещении. Нужно, чтобы он касался не только госструктур, но и государственных компаний. Если говорить кратко, я в целом считаю, что это нормально, когда на государственные деньги приоритетно закупаются российские программные продукты, машины, станки, другие продукты или товары.

— При наличии конкурентной альтернативы.

— Ну конечно, всегда при наличии конкурентной альтернативы.

— Вы чувствуете на себе следствие, действия этого закона?

— Да, мы чувствуем. Закон ещё в полном объёме не вступил в силу, реестр производителей российского ПО не до конца сформулирован. Но начиная с прошлого года мы провели очень много встреч с крупными заказчиками, презентуя наши системы и продукты. И вообще получили очень удивительные отзывы и оценки. Они говорили: «Слушайте, так круто! У вас есть такие продукты? Мы даже не знали, что вообще есть». Они как будто подняли голову и начали смотреть по сторонам. Посмотрим, как будет работать закон.

— В условиях кризиса многие топ-менеджеры задумались об эффективности работы каждого сотрудника и команды в целом. Когда в недавнем резонансном выступлении Греф произнёс слово Agile — мне кажется, что айтишники упали в этот момент у мониторов.

— Мне кажется, что не только айтишники. Я вижу рынок экономики, если можно так сказать, как волну. Когда идёт рост, волна поднимается. И самая главная задача — чтобы не порвало. То есть задача справляться с этим ростом, задача осваивать рынок. И почти всегда это происходит экстенсивно. То есть на этом этапе все столбят территорию. На падающей волне точно так же возможен успешный бизнес. Однако он требует новых компетенций от работников — собранности, хорошей исполнительской дисциплины, правильной постановки задач, правильной аналитики и соответствия своих доходов расходам. Конечно, все начинают следить за эффективностью. Начинают перетряхивать команду.

— Вы к такому перетряхиванию готовы?

— Если мы сейчас с тобой начнём эту тему, я должен буду тебе ещё час рассказывать про идею изменений, которую очень важно в компании изначально формулировать. Но в целом тезис очень простой. На самом деле люди внутри любой компании ненавидят меняться. Они любят, чтобы им прибили KPI и они его за пару лет хакнули. Они любят, чтобы всё было предсказуемо, и даже замечания делают: что это вы такие изменчивые, директора. Поэтому мы много лет пытаемся говорить с сотрудниками на наших стратегических сессиях. Мы говорим: «Ребята, смотрите, как рынок изменился». Они: «Да, отлично. Мы видим, что он изменился». Мы: «Давайте теперь подумаем, что должно измениться у нас в компании, чтобы соответствовать этому рынку». Если этого не происходит, то возникает напряжение, если так можно сказать, рассинхронизация между компанией и рынком. И в итоге компания просто перестаёт соответствовать в какой-то момент уже тому, что происходит на рынке. Её либо ломают, либо она начинает меняться совсем болезненными методами. Возможен и такой, и такой вариант. Наш подход — изменения должны быть частью корпоративной культуры. И тут можно даже слово Agile произнести, как это сделал Греф. Он на самом деле ведь на это намекал. Он же не только про IT говорил. Он говорил про разные системы управления, о том, что нужны перемены.

Фотография на обложке: предоставлена пресс-службой компании «1С-Битрикс»