Зачем мебельный гигант Askona закрывает магазины, шьёт маски и строит собственный город

Справка «Секрета фирмы»

Askona — крупнейший производитель и ретейлер товаров для здорового сна в Восточной Европе. Компанию основал в 1990 году Владимир Седов. Он начинал с перепродажи матрасов, в 1998 году запустил собственное производство в Коврове Владимирской области, а в 2005 году открыл вторую фабрику в Новосибирске.

В 2010 году 51% акций Askona купила шведская корпорация Hilding Anders.

В 2019 году выручка группы компаний Askona составила 33,5 млрд рублей (+22%) к предыдущему году.

Как стали шить маски

— Когда и почему вы начали выпускать медицинские маски?

— Ещё в начале марта мы предполагали, что Россия не избежит карантинных мер. Стали смотреть на других игроков нашей отрасли: в Китае, Европе и США они начали выпускать средства индивидуальной защиты (СИЗ). Мы поняли, что можем так же. У нас уже были основные элементы сырья, к тому же наше оборудование позволяет автоматизировать процесс.

Мы переоборудовали часть станков, на которых делаем пружинные блоки, под выпуск масок. Работаем в три смены, выпускаем 400 000 масок и 6000 защитных костюмов. Для нас много, но спрос намного больше. Заказали ещё два станка в Китае, сейчас монтируем их.

Когда их запустим, сможем выйти на широкий рынок. Пока же мы около 70% СИЗ поставляем системе здравоохранения, оставшиеся забирают благотворительные фонды.

— Какова себестоимость производства маски?

— Понимаю, откуда такой вопрос: в «мирное» время маски были намного дешевле. Я не знаю, какой путь проделывают маски до магазинов и аптек — мы это ещё не прорабатывали.

Себестоимость маски, сделанной вручную на машинке, — под 20 рублей. Полуавтоматы — переделанные станки — дают нам 15 рублей. Это притом, что фурнитуру — зажимы и резинки — мы завозили самолётом из Китая, а это дороже, чем другим транспортом. Полностью автоматические станки дадут себестоимость порядка 9 рублей. Но у профильных предприятий, где все процессы отлажены, она может быть ещё меньше.

— Производители масок жалуются на нехватку сырья. Для вас это проблема?

— Нам каждый день звонят предприниматели, просят проконсультировать по этой проблеме. Среди них есть те, кто только сейчас решил заняться СИЗ. И я честно им говорю, что сейчас уже нет смысла впрыгивать в этот поезд. Мощности по сырью расписаны, за них идёт борьба в хорошем смысле этого слова. А спрос будет только падать.

Поэтому мы не стали полностью перепрофилировать производство, отдали под СИЗ только 15% мощности. Если спрос уйдёт, мы новые станки законсервируем — вдруг потребуются, если будет вторая волна.

Как пандемия ударила по основному бизнесу

— Приходилось ли вам останавливать производство?

— Наше основное предприятие в Коврове не работало порядка десяти дней после объявления режима самоизоляции. Потом губернатор Владимирской области разрешил крупным предприятиям возобновить работу, но с соблюдением строгих мер. Нам пришлось изменить технические процессы, расставить оборудование так, чтобы расстояние между сотрудниками было 2 м. Хорошо, с СИЗ проблем нет. До отмены режима самоизоляции были загружены на две трети, сейчас выходим на полную мощность.

Завод в Новосибирске пока закрыт: нам было выгоднее обеспечивать Сибирь и Дальний Восток продукцией из Коврова. Но готовимся возобновить производство и там.

— Сколько сотрудников переболели COVID-19?

— Трое. Один из них — основатель и акционер Владимир Седов. Он переболел в средней форме: у него было три тяжёлых дня, его подключали к кислороду. Говорит, зараза хуже, чем десять гриппов, умноженные на десять.

— Как упал спрос на продукцию?

— В апреле наша выручка сократилась на 39% относительно того же месяца годом ранее. За мои 19 лет в компании это было первое падение по итогам месяца. Неприятно, но не критично. Финансовую стабильность под угрозу не ставит, но это серьёзный стресс. При этом некоторые компании на нашем рынке выросли — те, что сфокусированно занимались онлайном. Мы изучали их опыт, а потом придумали новый канал продаж — квазионлайн.

У нас сейчас закрыты все магазины — это около 1000 салонов. Половина принадлежит нам, половина открыта по франчайзингу. 4000 сотрудников сидят дома и не могут попасть на работу. Система оплаты у них сдельная (фиксированную часть платим без сокращений). Чтобы они не простаивали, мы подключили их к нашей удалённой CRM-системе. Они стали обзванивать клиентов по базе, делать «холодные» и «горячие» звонки. Таким образом в мае они сгенерировали выручки больше, чем онлайн-магазин. В итоге по маю просадка всего –12%. Мы внутри команды обсуждаем, что, даже если в июне нам не дадут открыться, мы выйдем в ноль.

Почему компания сократит сеть магазинов

— Что будет происходить с розничной сетью? Будете ли вы сокращать число офлайн-магазинов?

— Мы уже знаем, что после отмены ограничений у нас не откроется порядка 80 магазинов. Они и так были хромающие — в таких условиях мы решили их сократить. Это немного. Дальше будем смотреть, тестировать на трёх регионах разные гипотезы, как быстро и как хорошо мы при сокращении магазинов сможем улучшить потребительский опыт и переводить клиентов из офлайна в онлайн и наоборот.

Поспешных решений принимать не будем. Если всё будет успешно, с 2021 года начнём разворачивать модель настоящей омниканальности (взаимной интеграции разрозненных каналов продаж в единую систему. — Прим. «Секрета»). Тогда сможем сократить до 50% точек, но в площади это будет около 20–25%: точно оставим все флагманские магазины — клиентский опыт в них лучше.

— Если бы не пандемия, решились бы вы на этот эксперимент?

— Нет. Мы бы не посмотрели на клиентский опыт под новым углом и продолжили бы ежегодно расширять сеть салонов. И только на бумаге или в презентациях мы бы говорили об омниканальности. Теперь понимаем: количество магазинов больше не является преимуществом.

— Изменится не только поведение покупателей, но и спрос. Какие прогнозы?

— Мебельный рынок в любой кризис падает сильно — на 30–35%. В этот раз добавится боязнь покупателей ходить по магазинам. Прогнозируем, что в течение года после отмены всех ограничений рынок товаров для дома сократится вдвое. Средний чек уже падает — у нас он сократился на 24%. Такого сильного падения не было никогда, даже в прошлые кризисы.

У людей сформируется привычка покупать онлайн. А вместе с ней и ожидания от современных онлайн-магазинов. Но в нашей отрасли, наверное, ни один игрок, включая шведских и ведущих российских, не может похвастаться профессиональными решениями в электронной коммерции. Надо быстро это исправлять. Поэтому мы не остановили инвестиции в ИТ-инфраструктуру, хотя все остальные направления заморозили.

— 30 апреля вы общались с Владимиром Путиным. Он тогда сказал, что после режима самоизоляции производство матрасов в России быстро восстановится, поскольку у многих они поизносятся. Это так?

— Это, конечно, шутка. Но люди начинают по-другому относиться к обустройству своего жилища. Не дай бог вторая волна — хочется провести это время в нормальных условиях. Поэтому ментальные изменения возможны, а у россиян с этим есть проблемы. На душу населения траты на мебель и товары для дома в России в разы ниже, чем даже в странах БРИКС. У нас отношение к дому простое, мы меньше заморочены на уюте и комфорте. Это выражается даже в средней площади недвижимости, которую мы покупаем. Люди готовы жить в студиях площадью 30 кв. м.

— Потому что у многих нет денег на жильё попросторнее.

— Я это понимаю, когда мы сравниваем с Германией или с Америкой. Но в Бразилии экономика на том же уровне, а площадь жилья у людей в среднем на 30% больше. Всё же для нас есть ментальный вопрос, что лучше: ездить на хорошей тачке или жить в хороших условиях.

О господдержке в разных странах

— О чём вы говорили с Путиным — о господдержке?

— Это была онлайн-встреча на тему, как разные организации помогали стране. Мы, например, до регистрации СИЗ три недели отправляли всю продукцию в больницы бесплатно. У меня был список предложений, как власти могли бы помочь бизнесу, но в контексте той беседы озвучивать его было бы неуместно.

— Что было в списке?

— Главное — просьба решить на государственном уровне проблему взаимоотношений арендаторов с владельцами торговых площадей, чтобы не было кровопролития. Мы не очень довольны последними формулировками закона — по нему мы ничего не получаем, так как мы не малый и не средний бизнес. А нам-то что делать? Нас оставили на прямое столкновение с арендодателями.

Есть вероятность, что многие из них нам не дадут открыться, потому что мы не платим пока никакой аренды. И с 1000 партнёров мы сразу договориться не сможем — это будет какое-то месиво.

— А другими мерами господдержки воспользовались?

— Модно ругаться, что ничего не дают, но мы уже получили без всякого административного ресурса льготный кредит на 2,5 млрд рублей по льготной, сниженной в три раза ставке. Нам эти деньги нужны на покрытие кассового разрыва, который всё равно сформируется за апрель-май. Вторая мера — перенос и рассрочка налогов на прибыль и страховых взносов. Для нас это ощутимая помощь.

— У вас есть магазины в других странах. А там вам помогли?

— В США наш директор заполнил простой формуляр, и нам упало на счёт в течение трёх недель $180 000. Это на зарплату — из расчёта 80% от фонда оплаты труда. И я бы не сказал, что мы сильно доказывали, что нам эти деньги нужны.

В Германии ситуация похожая: там правительство компенсирует 70% среднемесячной зарплаты, но с оформлением было сложнее. Плюс по аренде там перенесли платежи за апрель и май на 2021 год — будем платить девять месяцев равными частями. Нам это не очень понравилось, но всё же лучше, чем платить во время карантина. В Португалии до сих пор никаких решений нет, а на Кипре уже объявили, что помощи никакой не будет.

— Как оцениваете антикризисные меры в России на общем фоне?

— В США и в Германии поддержка сильнее, это факт. Но мы не знаем многих вводных: каковы движения финансов, какие прогнозы, насколько целесообразно открывать кубышки.

Плюс я не сторонник «вертолётных» денег. Фрод (мошенничество. — Прим. «Секрета») случился даже в Америке. У нас бы деньги могли вообще не дойти до нуждающихся. Меры вводят постепенно — похоже, это правильная тактика. Хотя предпринимателям хочется большего.

О стартапах и готовности поглотить других

— В 2019 году вы запустили проект «Askona кухни». Это же выбивается из вашей концепции «территория здорового сна»?

— Это наш стартап. Мы там тестируем гипотезы. Одна из причин — возможность утилизации бренда: мы на втором месте по узнаваемости среди мебельных после IKEA (по нашим замерам). Пока открыли пять отдельных магазинов. Если найдём суперконкурентное преимущество, то будем масштабировать, но только при наличии собственного производства. Мы уже присматриваем производственные компании для покупки.

В кризис вообще откроется много возможностей по поглощению. Мы их будем рассматривать. Например, готовы обсуждать покупку какого-нибудь онлайн-гипермаркета.

— Географию присутствия развивать планируете?

— Во второй половине лета выйдем в Великобританию, откроем тестовые три магазина. На других рынках хотим более системно подойти к продажам через Amazon. Нам удобно с ними работать: проще вести переговоры и нет риска дебиторки.

— Среди российских бизнесменов сейчас царит пессимизм, согласно опросам. Вы с каким настроем смотрите в будущее?

— А апреле было такое же, даже ввели термин: «военное положение». Но потом нашли то, что помогает пережить сложное время: СИЗ, выручка по основному бизнесу стала улучшаться.

Мы настроены очень агрессивно в плане перестройки компании, хотим сделать её современнее, добиться реальной омниканальности. Хороший референс для нас — «М.Видео». Они уже называют себя интернет-бизнесом. Мы пока так себя назвать не готовы. Для этого нужно, чтобы информации на сайте было достаточно для принятия решений. В мебели это сложнее: человеку хочется потрогать ткань, увидеть настоящий цвет. Наша задача — преодолеть эти барьеры. Будем сильно заморачиваться.

О первом городе в России, строящемся на частные инвестиции

Справка «Секрета фирмы»

В 2014 году основатель Askona Владимир Седов купил 2600 га земли во Владимирской области всего за 3 млн рублей. На этой территории он с нуля строит и развивает населённый пункт Доброград. Там уже есть десятки таунхаусов, многоквартирные дома, парк семейного отдыха с площадкой для мини-гольфа, частная клиника и даже аэропорт для малой авиации.

— На каком этапе сейчас проект Доброграда? Сколько там сейчас жителей?

— Мы продали более 1000 домохозяйств (таунхаусы, квартиры, участки), и туда уже переехали порядка 350 семей (есть примерно 18-месячный лаг между покупкой и переездом). Проект разбит на три очереди. Продали две трети первой очереди.

— Пандемия затормозит развитие или ускорит?

— Мы полагаем, что получим новых клиентов из среднего топ-менеджмента, который решит, что можно не ходить каждый день в офис, а жить в комфортном, безопасном и экологически чистом месте. Спрос уже растёт. Всё распродано, только участки остались. Удивительно, что четыре сделки мы закрыли полностью удалённо: люди в Доброград ни разу не приезжали.

— Помогают ли власти с созданием инфраструктуры?

— Мы вели переговоры с чиновниками на этот счёт. В частности, были договорённости по поводу строительства муниципальной школы. Пока не готов сказать, как на ходе переговоров скажется пандемия и кризис. Но если вопрос затянется, будем инвестировать в частную школу. Пока же Доброград строится полностью на частные деньги. Мы вложили в его инфраструктуру 1,7 млрд рублей — это не считая объекты недвижимости.

— Эти деньги вернутся? Это вообще с точки зрения бизнеса интересный проект?

— Владимир Седов прежде всего бизнесмен: он не будет делать что-то только для удовлетворения своего эго — он не коллекционер денег, но ему важен коммерческой успех. Инвестиции вернутся через продажу недвижимости и обслуживание базы жителей, когда их число вырастет. Мы понимаем, как сделать Доброград кэш-машиной, но для этого надо выйти хотя бы на 5000 жителей. Продать объектов для такого числа людей сможем к концу 2023 года.

— Почему вы позиционируете проект как город? Пока он похож скорее на посёлок.

— У нас амбиции создать именно город, комфортно заселить 50 000 человек. Возможно, на это уйдёт 10, 15, 20 лет. Но мы сразу говорим, что это будет город, чтобы потом не было обманутых ожиданий, почему поселение так разрослось.

— Почему строительство городов на частные деньги — исключительная для России история?

— Мы хотим сделать её массовой. Поэтому Владимир Седов работает с министерствами, чтобы сделать Доброград образцовым кейсом для государственно-частного партнёрства. Если интерес государства останется, то у других инвесторов уже будут наработанные федеральные программы. Надеемся, что всё получится.