Чтобы все всё поняли. Советы для тех, кому нужно дать оценку подчинённым

Тому, как это сделать, посвящена новая книга психолога Терезы Хьюстон «Обратная связь» (на русском языке вышла в издательстве МИФ). Вот несколько советов из неё.

Отмечайте сильные стороны собеседника

Признавать заслуги коллег важно. Доказано, что похвала мотивирует и повышает вовлечённость — то есть желание делать свою работу лучше. Когда заслуги сотрудников признают еженедельно, им сильнее хочется остаться в команде.

Каково же идеальное соотношение похвалы и критики? Многие руководители считают: два к одному. Но исследования говорят, что этого мало. Самые успешные команды получают в среднем 5,6 хвалебных отзыва на каждое критическое замечание. При этом похвала и признание часто предшествуют отличной работе, а не наоборот, поэтому они особенно ценны, когда сотрудник ещё бьётся над проектом.

Классикой обратной связи считается «метод бутерброда»: начать разговор с похвалы, затем высказать критическое замечание и завершить ещё одной похвалой. Как минимум в одном отношении он действительно эффективен: собеседник сочтёт ваши замечания более ценными и обоснованными, если им будет предшествовать искренняя похвала.

Но что делать, если чья-то работа оставляет желать лучшего, а похвала кажется ложью? Не стоит рассыпаться в комплиментах, но вот благодарность за усилия выразить нужно. Вспоминая неприятные критические беседы, 53% респондентов сказали, что выслушать и принять замечания руководителя было бы намного легче, если бы их тяжёлый труд хотя бы признавали.

Слушайте больше, говорите меньше

Если задавать уточняющие вопросы, собеседник скорее почувствует к вам расположение и с интересом выслушает советы. Поэтому во время критических бесед старайтесь больше спрашивать и внимательно слушать.

Спросить: «Что в этом для вас самое сложное?» — отличный способ навести сотрудника на мысль о том, какого рода советы ему нужны больше всего. Точку зрения сотрудника особенно важно понять, если он допустил ошибку. Также помогают вопросы вроде «Как вы восприняли эту ситуацию?». Когда хотите дать конкретный совет, лучше выразить его в форме вопроса «Как вы думаете, а что, если...?».

Не начинайте вопросы со слов «почему» и «зачем» — они вызывают у собеседника желание оправдываться. Предпочтительны вопросы, которые начинаются со слова «что», например: «Что, по-вашему, должно было произойти?»

Спрашивайте сотрудников об индивидуальных целях, чтобы ваши советы отвечали их стремлениям. Если же хотите подвести сотрудника к озарению, задайте хотя бы один честный, открытый вопрос, ответ на который нельзя предугадать.

Такой вопрос отличается тремя важными свойствами.

1. Задавая его, вы не предлагаете конкретного решения. Вместо того чтобы спрашивать: «А вы пробовали Х?», спросите: «А что вы пробовали?» или «С чем возникли проблемы?»

2. Вы не можете заранее представить, каков будет ответ. Не спрашивайте: «Какова ваша цель?», потому что тогда сотрудник, скорее всего, озвучит цели из корпоративного «букваря». Лучше спросите: «Что для вас сейчас самое важное?»

3. Ваша цель — подвести человека к моменту озарения. Когда он делает паузу и говорит: «Хм-м... Надо подумать». В этом случае он крепче верит и в достоинства идеи, и в свою способность её осуществить.

Никаких сюрпризов

Худший опыт оценочной беседы нередко связан с неприятным сюрпризом — например, сотрудник уверен, что всё идёт хорошо, и вдруг узнаёт от руководителя, что давно уже свернул не туда. Немало руководителей откладывают критические беседы гораздо дольше, чем готовы признаться. Они искренне хотят поговорить с сотрудником, но никак не могут выбрать подходящий момент.

Тем, что вы держите критическое замечание в себе, вместо того чтобы высказать его сразу, вы удваиваете или утраиваете количество неприятных вопросов, которыми задаётся сотрудник. «Почему мне не сказали этого раньше? Я думал, у нас хорошие отношения, но теперь подозреваю, что мне просто не всё говорят в лицо. Или меня считают чересчур слабонервным, чтобы вынести критику? Или на мне уже поставили крест, решив, что я не стою никаких усилий? Неужели я такой бестолковый, что не замечаю собственных ошибок? А кто ещё их замечает?»

Если вам предстоит высказать мнение, которое может огорчить или разочаровать сотрудника, не откладывайте это на самый конец встречи — так вы только испортите с ним отношения. Сообщите плохую новость поскорее — как будто сдираете пластырь, — а затем предложите совет или устройте мозговой штурм и помогите подчинённому исправить положение.

Если у сотрудника возникают проблемы, убедитесь, что он правильно понял ваши замечания. Попросите его пересказать три главных пункта из беседы. Конечно, вопрос вроде «Вы поняли, что я сейчас сказал?» звучит грубо и высокомерно. Есть более тактичные способы проверить, как собеседник воспринял ваши слова.

• «Я хочу убедиться, что мы поняли друг друга, поэтому лучше подстраховаться. Что вы вынесли из нашего разговора?»
• «Для меня важно, чтобы вы двигались в нужном направлении. Исходя из того, что мы обсудили, какие три главные задачи вы поставите себе на ближайшие три месяца?»
• «Мы сейчас подняли много тем, и теперь у вас хватает пищи для размышлении. Давайте убедимся, что не упустили из виду главное. Какие три момента вы считаете самыми важными?»

Отделяйте факты и домыслы

Важно не подменять факты и наблюдения собственными домыслами. Наблюдения — это то, что мы видим или слышим. Домыслы, или истории, — мотивы и намерения, которые мы приписываем человеку, пытаясь объяснить его поступки.

Схематично это можно выразить так:

Если твёрдо придерживаться фактов и наблюдений, и вам, и собеседнику будет легче продуктивно обсудить решение проблемы, не начиная препирательства. А ваши оценки покажутся более справедливыми.

В некоторых случаях поделиться собственными домыслами бывает полезно — но делать это можно только после того, как собеседник расскажет о своём видении ситуации.

Коллаж: «Секрет фирмы», freepik.com