Что будет, если каждому сотруднику дать право принимать любое решение. Опыт «бирюзовой» компании

CEO платформы автоматизации маркетинга Mindbox Александр Горник на примере своей компании показал, как работает вседозволенность — и к чему она может привести.

Как при бирюзе устроен процесс принятия решений

В основе коммуникаций в бирюзовой компании — принципы, которые коуч и бывший партнёр McKinsey & Company Фредерик Лалу описал в книге «Открывая организации будущего». Среди важнейших — согласования запрещены, а любой сотрудник может принять любое решение. Достаточно лишь уведомить коллег и дать им возможность наложить вето на идею.

Поясню на примере: руководитель клиентского сервиса хочет изменить схему мотивации менеджеров по работе с клиентами. Он заводит карточку на доске «Большие изменения» в Trello — автоматическое уведомление падает в соответствующий канал в корпоративном мессенджере Slack.

Сотрудники, подписанные на Slack-канал (а подписаться может любой желающий), приходят в карточку и оставляют комментарии. Дать обратную связь может не только тот, кого напрямую касается нововведение, но и другие сотрудники. После того как все замечания собраны, а правом вето никто не воспользовался, карточка проезжает по доске дальше. Решение считается принятым без каких-либо дополнительных согласований с владельцами компании.

На уровне процесса проблема только одна: право вето применяется крайне редко. Если это всё-таки происходит, назначается так называемая вето-встреча. Ветирующий встречается с инициатором изменения и с помощью арбитра приходит к общему знаменателю. Правда, до вето-встречи дело доходит не всегда. Часто конфликты улаживаются с помощью простого разговора.

Примеры принятия и ветирования решений

Примеров принятия решений в компании масса: изменения происходят буквально каждый день.

Офис-менеджеры самостоятельно, без чьего-либо указания выделяют часть бюджета на обновление навигации и закупку йогуртов вместо конфет.

Аккаунт-менеджер упрощает схему авансовых расчётов с клиентами.

Финансовый директор за выходные делает таблицу в «Google Форме», чтобы сотрудникам больше не приходилось согласовывать отпуска по почте.

Примеры выше касаются всей компании, но есть и локальные случаи, которые затрагивают только небольшую группу сотрудников.

Специалист по машинному обучению, проработавший в компании менее года, инициирует найм нового члена в команду, сам составляет тестовое задание и участвует в отборе финального кандидата.

Команда менеджеров решает закупить растения в свою комнату за счёт офисного бюджета.

Есть и решения, которые затрагивают только одного сотрудника. Это, в частности, самоназначение зарплаты: заводишь карточку, описываешь свои цели и желаемый уровень зарплаты. Добавляешь коллег, и, если повышение никто не заветировал, карточка прямым ходом проезжает в бухгалтерию.

Примеров ветирования решений, к сожалению, гораздо меньше: люди не склонны оспаривать чужие решения. К тому же наложить вето просто так нельзя, даже если ты владелец, — нужно аргументировано объяснить причины. Иногда сотрудники так и пишут: «Я не согласен, но ветировать не буду». Обычно это означает, что мнение есть, но аргументов для отстаивания своей позиции недостаточно.

И всё-таки время от времени сотрудники пользуются правом вето, порой в отношении моих решений и решений сооснователя. Так, некоторое время назад сооснователь компании Иван Боровиков инициировал увольнение менеджера по продажам. Завёл карточку в Trello и настаивал на том, что с сотрудником нужно расстаться. В карточку пришли члены команды и объяснили свою позицию: да, есть нюансы, но сотрудник нужен команде, а над слабыми сторонами можно поработать. В итоге менеджер остался в компании и успешно работает до сих пор.

В моём случае заветировали новую схему премирования менеджеров по продажам. На вето-встрече собрались заинтересованные сотрудники и представили свои аргументы против. В итоге мы нашли лучшее решение — и внедрили его.

Ещё один хороший пример — вето на отсрочку платежей во время коронакризиса. Каждый менеджер может самостоятельно принять решение о скидке или отсрочке платежей для своих клиентов. Во время локдауна многие предприниматели стали просить отсрочку, даже те, кому, как мы знаем, помогало государство. Финансовый директор Мария уведомила коллег, что будет ветировать отсрочку платежей без переговоров. Цель была в том, чтобы разбирать каждый случай индивидуально и таким образом избежать кассового разрыва. В тот раз до вето-встречи не дошло: все услышали и приняли позицию Марии.

Плюсы

• Экономия

Чем меньше менеджеров требуется на одно решение, тем меньше денег оно стоит. Возможно, это одна из причин, почему в последние годы мы постоянно растём. Будь у нас раздутый штат, компания просто не смогла бы оставаться прибыльной без инвестиций.

• Увеличение скорости изменений

Чем больше времени уходит на обсуждения и согласования, тем дольше изменения доходят до заказчика. А если каждый может принять решение самостоятельно, скорость изменений возрастает. Это касается и мелочей, например заказа и получения наушников с шумоподавлением, и более важных моментов, таких как скорость разработки продукта.

• Автономность сотрудников

У членов команды появляется возможность принимать решения и совершать собственные ошибки. Постепенно самостоятельные решения сотрудников становятся более качественными и полезными для компании.

Минусы

• Каждое решение нужно «продать» внутри компании

Если решение затрагивает многих, инициатору приходится вести просветительскую работу: убеждать, доказывать, объяснять. Даже если решение затрагивает всего несколько человек, среди них всегда найдётся более опытный и авторитетный сотрудник, с которым придётся побороться. Особенно тяжело новичкам: в других компаниях решение обычно нужно «продать» одному начальнику, но никак не всей команде или коллективу.

• Размывается ответственность

Если любой может принять любое решение, то не всегда понятно, кто отвечает за результат. Ситуация осложняется тем, что в компании установлена плоская иерархия: ведущий менеджер — не начальник, а скорее ментор, наставник. В результате на некоторых участках и вовсе нет ответственного. Например, любой желающий может добавить раздел в плейбук (файл, содержащий серию задач, которые нужно выполнить) менеджеров по продажам, но ответственного за документ нет. Если информация устареет, никто этого вовремя не заметит и не обновит её.

• Возникают расфокус, переработки и выгорание

Бирюзовый подход стимулирует сотрудников к тому, чтобы активно участвовать в изменениях и брать на себя как можно больше ответственности. В результате помимо основных обязанностей почти у каждого есть дополнительная нагрузка. Люди увлекаются, сидят допоздна, работают из отпуска или вовсе его не берут. В итоге устают, выгорают и увольняются. Мы боремся с этим и с помощью тренингов, и через встречи один на один. И всё равно сотрудники покидают компанию из-за усталости и выгорания.

• Сложности с наймом и онбордингом

Многим в такой культуре некомфортно: слишком много ответственности, отстаивания своей позиции, слишком часто коллеги вовлекаются в твою работу. Руководитель не придёт и не поставит тебе задачу, не проконтролирует результат — всё нужно делать самому.

Чаще всего не выдерживают новички: среди них текучка гораздо выше, чем в среднем по компании. В 2018–2019 годах на испытательном сроке ушли по нашему или по своему желанию 14% нанятых сотрудников, в сложном 2020-м — 21%. Наш опыт подтверждают примеры других компаний. Так, по словам собственника Oil Energy Дмитрия Зацепина, после перехода на «бирюзовую» культуру из компании уволилось 50% сотрудников.

Подход вносит свои коррективы и в наём: помимо профессиональных качеств приходится обращать внимание на культурную совместимость, умение отстаивать свою позицию и давать обратную связь, адекватное восприятие критики. Онбординг (адаптация сотрудников) у нас тоже специфический. В него входит тренинг по культуре, а сотрудникам помимо освоения технически сложного продукта приходится менять подход к работе в целом.

• Возникают споры ради споров

Чем большее количество сотрудников затрагивает изменение, тем выше вероятность возникновения споров. К сожалению, не все они проходят конструктивно. Порой всё сводится к отстаиванию своей точки зрения без желания услышать коллег и прийти к консенсусу. Отключить эмоции не всегда удаётся, в результате встречи проходят на повышенных тонах.

Кому подойдет «бирюзовый» подход в принятии решений

Принципы принятия решений как в «бирюзовой» культуре нельзя внедрять насильно или применять в отрыве от общей открытости компании. Ведь без доступа к информации невозможно принимать серьёзные решения. Например, у нас все знают зарплаты всех, включая меня и сооснователя. P&L (отчёт о прибыли и убытках для инвестора. — Прим. «Секрета») тоже доступен каждому. Мы живём в таком мире с 2017 года, а некоторые элементы «бирюзы» внедряли и раньше.

Несмотря на все сложности, для нас это эффективный путь. Плюсы перевешивают минусы, а долгосрочный эффект для бизнеса проявляется в растущей выручке на одного сотрудника.

Прежде чем повторять наш опыт, задумайтесь: готовы ли вы делиться с сотрудниками информацией о доходах компании, учитывать при найме культурную совместимость, отдавать инициативу в руки сотрудников и не наказывать их за ошибки. Насколько вам будет комфортно, если завтра условный стажёр наложит вето на ваше решение, а остальные коллеги его поддержат? Если вы ответили «да» — добро пожаловать в мир «бирюзовых» решений.

Коллаж: depositphotos.com