Чем работа топ-менеджера отличается от управления своим бизнесом
На вершине управленческой иерархии дышится легко и свободно. Вам кажется, что все процессы под контролем, ведь под вами целая сеть отделов, каждый из которых курирует отдельное направление. Мы тоже так думали. Перед тем как основать Модульбанк, я и мои партнёры Олег Лагута и Андрей Петров были топ-менеджерами Сбербанка. Но сменив угол зрения, мы убедились, как далеко всё это время были от того, что действительно нужно клиентам.
Решения можно принимать быстро
Чтобы усовершенствовать какой-нибудь процесс в большой организации, ввести какие-то, даже самые очевидные изменения, нужно пройти все круги ада. В результате возникает огромная дистанция между сотрудниками и клиентами. Когда предложение доходит до девятого круга согласования, сотрудник уже воспринимает его просто как бумажку или строчку в Excel и почти никак не соотносит с реальной пользой для клиента.
Иногда принятие простого решения так затягивается, что доходит до смешного. Например, на общем собрании договорились, что в текущих экономических условиях банку нужно привлекать депозиты. Решение принято, задачи перед отделами поставлены. Огромная машина начинает раскачиваться. Но когда она наберёт полный ход, ситуация в стране может уже измениться и банку будет выгоднее уже не привлекать деньги, а раздавать.
Мы всей душой ненавидим бесполезную бюрократию и стараемся свести её к минимуму. Например, чтобы проанализировать поступивший платёж, у банка должно быть полное наименование юридического лица клиента и его ИНН. Но отправитель часто не заморачивается и просто указывает в платеже: «ИП Иванову И.И.». Стандартный ответ крупного банка в таком случае: «У нас такого клиента нет, платёж принять не можем». И наш Иванов остаётся без денег.
Когда мы узнали об этой проблеме, сели с операционным директором и за десять минут изменили всю схему. Теперь, если сотрудник видит в базе, что у нас среди клиентов только один Иванов И.И., мы будем зачислять ему средства без лишних проволочек. Работая топами в Сбербанке, мы об этой проблеме даже не слышали — она просто до нас не доходила, терялась в лабиринте согласований.
Предприниматель должен работать в поле
В действиях рядовых сотрудников крупных компаний всё подчинено одной главной цели — показать начальству, как «эффективно» они работают. Действительно ли клиенту нужен продукт, который они продвигают, менеджеров не волнует. Стартап с таким подходом долго не протянет, поэтому нам пришлось работать по-другому.
Получить первых клиентов удалось только за счёт того, что мы быстрее других банков реагировали на претензии и вопросы. Рецепт прост: вместе с другими ребятами-менеджерами мы, основатели, сидели в чатах и общались с людьми. Это помогло нам быть в курсе главных проблем. Но главный плюс был в том, что рядовые сотрудники смотрели на нас и начинали относиться к своим обязанностям так же ответственно. В этом состоит сверхзадача — клиенту, который обратился в кол-центр, должно казаться, что трубку взял владелец банка.
На старте у нас дико затягивался процесс обработки паспортных данных новых клиентов. Но вместо того, чтобы создать рабочую группу по выяснению причин, как это сделала бы корпорация, мы сами сели рядом с девочками-операторами и начали «колотить» с ними эти паспорта. В итоге мы поняли, в чём затык, и за год ускорили процесс обработки данных одного клиента с 35 минут до трёх. Вывод? Глупо требовать от людей подходить к делу с душой, если ты сам не горишь идеей. Зато пример начальника, который готов подхватить любую оперативную задачку, мотивирует лучше, чем годовая премия.
Ещё мы взяли за привычку несколько раз в месяц выходить работать в поле. Так же поступал, например, Оскар Хартманн, владелец KupiVIP: он раз в месяц сам развозил заказы и называл этот день самым полезным в месяце. Такой опыт на самом деле многое даёт. Например, идея запустить бесплатного бухгалтера для ИП пришла от нашего клиента, который рассказал, что такую услугу часто оказывают китайские банки.
Между холакратией и анархией
В Сбербанке самый большой страх любого работника — оказаться в «красной зоне», не выполнив план. И все автоматически начинают эти планы себе занижать. В итоге наёмный топ-менеджер может регулярно перевыполнять придуманный им план и при этом вести бизнес, которым он управляет, ко дну.
Мы не ставим своим сотрудникам KPI — на наш взгляд, эта система в классическом виде себя дискредитировала. Мы и в Сбербанке вели себя как мазохисты: ставили нереальные планки, не достигали их и получали по голове от начальства, хотя доля рынка, которую мы занимали в нашем направлении, постоянно росла. У наших сотрудников есть простые цели, а не десяток беспощадных KPI. Важны не проценты, а достижения. Находиться в «красной зоне» не страшно. Страшнее ставить себе слишком простые задачи.
Вообще, открывая свой банк, мы хотели создать этакую корпоративную семью, в которой все бы хорошо друг друга знали. Мы не строим из себя больших начальников, которых никто никогда не видит. У нас не было и нет отдельных кабинетов, мы почти круглосуточно доступны в Telegram по любым рабочим вопросам.
В крупных компаниях тимбилдинг часто принимает сектантские черты — если ты «член команды», обязан ходить строем: бегать марафоны, любить барбекю или играть в волейбол. Мы сами через это прошли, поэтому сильно против обязаловки — у нас гребёт на байдарке, ловит рыбу, выезжает на пикники только тот, кто этого реально хочет. Даже провели эксперимент: в прошлом году предложили ребятам поучаствовать в Гонке героев, но полностью за свой счёт. Большая часть сразу отсеялась, но те, кто действительно хотел через это пройти, записались и тогда мы, конечно, оплатили большую часть их расходов.
При это полная анархия в коллективе — это тоже плохо. Людей нужно контролировать, но контролировать с умом. Основной показатель для всех подразделений компании — NPS, или индекс потребительской лояльности. Другими словами, мы оцениваем, насколько доволен клиент нашим сервисом и готов ли рекомендовать его друзьям.
При участии Олега Лагуты, сооснователя Модульбанка
Фотография на обложке: Erik Dreyer / Getty Images