Как провести мозговой штурм по-умному

Пострадавшие от экономического спада компании пытаются нащупать новые пути развития и ищут их в головах у сотрудников. С этой целью они вывозят сотрудников в загородные пансионаты, отнимают у всех смартфоны и проводят мозговые штурмы. Всегда ли такие стратегические сессии дают результат? Нет. Ошибки в организации часто превращают их в корпоративный отдых на свежем воздухе.

Ошибка первая: окно возможностей заранее не очерчено, и сотрудники начинают фантазировать

В одной компании, занимающейся производством продуктов питания, топ-менеджеры на сессии очень воодушевились возможностью генерировать идеи. Но они предложили проекты, никак и никем не проверенные на предмет того, можно ли их реализовать. Например, одна из идей — выйти на европейский рынок. Другая — запустить более дешёвую версию одного из продуктов. Однако никто предварительно не изучал, даже поверхностно, потенциальный спрос в Европе или востребованность дешёвой версии товара. На сессии возникло несколько похожих идей, но ни одна из них не прошла элементарную проверку после мероприятия. Все они отправились в корзину.

Решение. Поле возможностей, лежащее перед компанией, не безгранично. Лучше провести исследования рынка и потребителей и познакомить сотрудников с их результатами до мозгового штурма. Это необходимо, чтобы сотрудники не тратили время и силы на идеи, заведомо противоречащие ситуации на рынке, и ценности, не отвечающие потребностям клиентов.

Озарения или инсайты бывают полезными, но полагаться на то, что сотрудники с чистого листа предложат прорывные идеи, не стоит. Такое случается крайне редко. А вот если сотрудники поняли, что происходит на рынке и в голове у основных потребителей, им проще думать в более приземлённом и конструктивном направлении, предлагать осуществимые и практические шаги. Конечно, любые инсайты, которые возникают во время сессии, нужно фиксировать и прорабатывать после неё. Но отвлечённые фантазии — это не инсайты. Они лишь зря тратят ресурсы компании.

Ошибка вторая: отсутствие общей терминологии

Однажды мою компанию пригласили провести повторную стратегическую сессию, поскольку предыдущая — самостоятельная — попытка провалилась. Рабочая группа утонула в дискуссиях и не сформулировала цели даже самого верхнего уровня. Дело было в отсутствии терминологии и базовых знаний в области стратегического менеджмента. Два дня участники сессии спорили, что считать стратегической целью, а что — нет, должен быть у цели один «владелец» или несколько, как правильно дробить цели на конкретные задачи и т. д.

Решение. Если ваши сотрудники никогда не обучались азам стратегического менеджмента, сессия не будет успешной. Гораздо эффективнее будет, если перед сессией топ-менеджеры пройдут интенсивный тренинг и ознакомятся с основными терминами и правилами разработки стратегии. Например, какие цели относятся к стратегическим, а какие — нет, что такое дерево целей (эффективный метод планирования задач), для чего нужны ADL-матрица или SWOT-анализ, как правильно декомпозировать цели.

Ошибка третья: часть группы выключена из процесса

На стратегической сессии основные вопросы крутятся, как правило, вокруг рынка, потребителя, продукта. Однако на сессию приглашают и эйчаров, логистов, производственников, финансистов. Поскольку такие сотрудники не сталкиваются с рынком, они, скорее всего, не в курсе текущих проблем и возможностей и не могут предложить новые решения. Это приводит к тому, что они быстро выключаются из дискуссии и занимают позицию «как нам скажут, так мы и сделаем». В итоге компания лишается сразу двух возможностей: вовлечь ключевых сотрудников в важнейший процесс и выслушать идеи людей, которые в будущем сыграют очень важную роль в успехе или провале выбранной стратегии.

Например, одна из стратегических сессий в компании — производителе изоляционных материалов проходила в выходной. Маркетологи и продажники ожесточённо спорили по поводу выхода в сетевой канал продаж, в то время как финансовый директор постоянно спрашивала, можно ли ей уже поехать домой.

Решение. Отчасти избежать такой ситуации поможет тот же тренинг перед сессией. Если даже непрофильные топ-менеджеры будут в курсе ключевых рыночных проблем и задач, им будет легче включиться в разговор. Кроме того, помочь им продуктивно включиться в дискуссию может опытный модератор.

Ошибка четвёртая: цели сессии не определены

Если цели проведения сессии чётко не определены до её начала, мероприятие пройдёт зря. Часто собственники бизнеса надеются, что в ходе неорганизованного мозгового штурма подчинённые предложат прорывные идеи для развития. Но на выходе они получают не конкретику, а только список завиральных идей, осуществимость которых вызывает сомнения. Всё из-за того, что людям не поставили чёткую задачу.

Решение. Цели и задачи на сессию надо чётко сформулировать перед ней. Например, разработать стратегию поведения на ближайшие полгода в связи с изменениями на рынке или придумать, как сократить затраты на 10% до конца года. Тогда сотрудники будут не просто «генерить идеи» в свободном режиме, а решать задачи компании и выдвигать не только новые идеи для развития, но и практические предложения по оптимизации текущей работы.

Ошибка пятая: всё заканчивается сессией

Даже если сессия прошла великолепно и цели были поставлены и достигнуты, на этом стратегическая работа ни в коем случае не заканчивается. Что может успеть даже самая эффективная группа за два дня (а более двух дней работать в таком режиме очень сложно) мозгового штурма? В лучшем случае — наметить шаги по развитию компании.

На практике стратегическая работа часто исчерпывается сессией. Вернувшиеся в офис менеджеры тонут в рутине, не успевая не только реализовать предложенные на сессии идеи, но и толком запланировать их. Но стратегия — это не «видение», а план развития. Если идеи не превратятся в планы со сроками, ответственными, бюджетами, ожидаемыми результатами, они навсегда останутся на бумаге.

Решение. Сессия — важный, но далеко не единственный элемент стратегического планирования. Она позволяет объединить команду, предложить новые идеи, донести видение руководства до сотрудников. Однако сама по себе сессия не сделает ваш бизнес лучше. Он трансформируется только в результате кропотливой работы по внедрению изменений, предложенных на сессии.

Обычно на сессии слишком эмоциональный фон, чтобы назначать ответственных за планирование. Поэтому после сессии кто-то (скорее всего, собственник или гендиректор) должен взять на себя скучную работу и довести результаты сессии до практических планов, целей, сбалансированных показателей, графиков, бюджетов, проектов и т. д. Он должен требовать от топ-менеджеров, чтобы они так или иначе выкраивали в своём графике время для стратегического планирования. Ведь это, в конце концов, и есть основная функция топ-менеджеров.

Автор — основатель и генеральный директор консалтинговой компании Sapiens Consulting

Фотография на обложке: Ilya Naymushin / Reuters