Как сплотить «белых» и «синих воротничков»

Мой бизнес состоит из вполне хипстерского интернет-магазина и брутального производства мебели. За красивой витриной магазина с его маркетологами, дизайнерами, продажниками и колл-центром скрываются две фабрики во Владимире — на одной производится корпусная мебель, на другой диваны и кресла. 

Задачи у «белых» и «синих воротничков» общие, представления о культуре труда — разные. Технологический прогресс породил много таких причудливых симбиозов. Двум группам сотрудников с разными представлениями о культуре труда приходится тесно взаимодействовать, и это порождает массу проблем. 

Полного понимания между офисом и производством, скорее всего, не будет никогда, но без здоровых рабочих отношений компания развалится. Путём проб и ошибок мы всё-таки нашли способ подружить «белых» с «синими». 

Мирим стариков и молодых 

Не случайно «белых воротничков» начальство обычно моложе, у синих — старше. На производстве ценят опыт. Вчерашний выпускник училища не будет сразу сколачивать диваны. Сначала он становится подмастерьем, потом — мастером, потом переходит на фабрику, где платят больше, и так далее. 

В компаниях, где производство и офис тесно связаны, проблема эйджизма — одна из самых острых. Руководителем «синих воротничков» нужно назначать или умудрённого опытом производственника, или же молодого «белого воротничка», но очень жёсткого. Я, например, не такой. Поначалу мне приходилось самому руководить производством, и я чувствовал, что работа выполняется, но как-то без особого уважения. Работник мог вздремнуть посреди дня и заявить: «Ну а что? У меня же обеденный перерыв». 

Сейчас нашему руководителю производства мягкой мебели 65 лет, и у него характер вояки. Он не пытается войти в положение сотрудников: виноват — получи. А если проводит собеседование и после двух заданных вопросов видит, что человек не подходит, не церемонится и сразу прощается. 

Офисных сотрудников надо раскрывать, подталкивать, мотивировать, а с сотрудниками производства нужно вести себя жёстко: дашь слабину — расслабится весь цех. Руководителю нашего производства корпусной мебели 31 год, и ему приходилось подтверждать свой статус через силу — увольнять тех, кто в силу возраста не мог подчиняться. 

На общих собраниях вместе усаживаются за стол директор производства с бородой как у Санта Клауса и продакт-менеджер, которая годится ему во внучки, и каждый месяц красит волосы в новый цвет. При этом оба профессионалы своего дела, и им нужно друг друга выслушать, не переходя на личности. Что делать? 

Спасает вежливость. К сотрудникам производства, которые в среднем старше офисных, лучше обращаться по имени-отчеству, и никогда не переходить этот барьер. Тогда уважительное отношение станет обоюдным. Сотрудник офиса может в сердцах накричать на соседа по отделу, но на производственника кричать нельзя. 

Учим думать за себя и за того парня 

Менеджеры должны продать как можно больше, и первое, что часто приходит им на ум — добиться от производства снижения отпускных цен. Второе — каждый раз прогибаться под клиента и обещать эксклюзивный подход. В нашем случае это может быть другой цвет обивки, который нужно заказывать специально. Нетрудно догадаться, что последнее приведёт к захламлению склада неликвидными материалами. В краткосрочной перспективе менеджер, возможно, получит премию, а в долгосрочной — приведёт компанию к коллапсу, если производственники окажутся сговорчивыми. Но менеджер об этом, как правило, не думает: ему важнее выполнить KPI. 

Правило действует и в обратную сторону. Рабочий может зайти на сайт и ужаснуться разнице между себестоимостью какого-нибудь дивана и его розничной ценой. Руководитель производства вряд ли задумается о том, что большая часть разницы в цене — это расход на рекламу. Первая реакция такая: «Ага! Офис на нас наживается!» Он поднимет себестоимость, рекламы станет меньше, снизится трафик, и что в итоге? Продажи падают, и сами же «синие воротнички» страдают, ведь производство оказывается недозагруженным, приходится увольнять людей. 

Люди всегда будут эгоистами, ведь каждый руководствуется своей целью и получает зарплату за её выполнение. Но это должен быть разумный эгоизм. Менеджеру нужно думать не только за себя, но и за менеджера из другого отдела, чтобы увеличить свои дивиденды. Производство так и останется для продавцов чёрным ящиком, из которого высыпается продукт, а отдел продаж для производственников — таким же ящиком, откуда сыплются деньги. Но тем и другим нужно усвоить, что у ящика есть кнопки и рычаги. Если нажимать их не в том порядке, ящик сломается, и виноват будет тот, кто нажимал. 

Формулируем великую миссию 

Даже если выполнить два предыдущих пункта, конфликты всё равно будут возникать. На этот случай в компании должен быть рефери. Финальное решение принимает директор. Если спор зашёл в тупик, директор говорит: «Делаем так!» И все слушаются. 

Директор чаще встаёт на сторону группы, к которой сам принадлежит, и с этим ничего не поделаешь. Например, я чаще всего встаю на сторону офисных сотрудников, просто потому что лучше их понимаю. 

Но лучшее, что можно сделать для профилактики конфликтов — придумать «великую цель», хорошо понятную и белым, и синим. К примеру, у мебельной компании такой целью может быть соответствие европейскому уровню качества. Звучит как невероятная банальность, но даже это, как я сам убедился, работает. 

Самые важные новости и лучшие тексты «Секрета фирмы» — в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь!