Как мы подняли производительность, сократив рабочий день

Внедрив CRM с функцией учёта рабочего времени (то есть времени, которое сотрудники проводят на рабочем месте), мы увидели, что компания работает от силы на 70%. Например, я обнаружил, что сотрудники в среднем проводят в офисе не восемь часов в день, а всего шесть. Один ушёл пораньше, другой пришёл попозже, третий задержался на обеде, у четвёртого день выпал, потому что дома прорвало трубу. И так каждый день.

Оценив потери, мы сразу ввели депремирование за опоздания и прогулы. График работы остался относительно гибким, но мы добились того, что рабочий день в среднем стал составлять восемь часов (как и положено по трудовому законодательству и трудовому договору). Уже через месяц после того, как сотрудники получили новые расчётные листы с вычетами за нарушение рабочего времени, результата стало больше. Но зуд в известном месте не прошёл. Хорошо, сотрудники приходят н работу и уходят домой вовремя. Но чем они на самом деле занимаются, уткнувшись в компьютеры?

Чтобы разобраться в этом, мы усовершенствовали систему. Механика простая: когда сотрудник приступает к работе над каким-нибудь проектом, он включает таймер у задачи, которая за ним закреплена. Собрав данные, мы поняли, что разница между так называемым общим рабочим временем и временем, потраченным на проекты, исчисляется десятками процентов. Получалось так, что некоторые сотрудники тратили лишь половину рабочего времени на задачи, связанные с проектами, за которые мы получаем деньги. Чем они были заняты в остальное время, я так и не понял. Проблема усугублялась тем, что по ряду проектов (такие уж взаимоотношения с крупными клиентами) мы получали оплату «по факту», за потраченные часы. То есть мы даже не могли точно оценить потери, потому что не знали, какова наша реальная производительность.

Тогда мы скорректировали систему мотивации, учли в ней не просто общее время, которое сотрудник проводит на рабочем месте, а рабочее время, потраченное на работу над конкретными проектными задачами. Теперь стало видно, на что на самом деле дизайнеры, стратеги или копирайтеры тратят своё время. Сотрудники стали сами подходить к своим руководителям и просить их подкинуть новых коммерческих задач, которые позволят им лишний раз включить таймер. Наконец-то почти всё в компании встало на свои места. Когда наши затраты стали полностью прозрачными, мы увидели, что проект, проданный условно за 100 000 рублей, фактически может обходиться нам и в 150 000 и даже в 200 000.

В нашей отрасли очень важно, чтобы творческие специалисты — стратеги, аналитики, дизайнеры, копирайтеры — не перегорали, чтобы у них были силы на решение нестандартных интеллектуальных задач. Поэтому им очень важно вовремя отдыхать и избегать переработок. И самое интересное в системе, которую я описываю, состоит в том, что благодаря тому, что все стали соблюдать рабочий график и следить за своей производительностью, сотрудники перестали перерабатывать.

Если раньше я мог зафиксировать переработки в 10%, 20% и даже 30% процентов в месяц (у отдельных сотрудников — у большинства, как вы помните из начала текста, были существенные недоработки), то сейчас все работают ровно столько, сколько и должны согласно трудовым договорам. Если видишь, что до месячной нормы не хватает часов, стараешься задержаться. Или, наоборот, замечаешь в отчёте, что по срочному проекту несколько дней подряд перерабатывал, начинаешь приходить попозже или уходить пораньше. При этом не нужно ничего согласовывать с руководителем.

Система прозрачная, понятная и однозначная. Все признают, что климат в коллективе стал намного более здоровым. Я и сам многому научился. Год назад мой рабочий день в среднем длился 10–11 часов, сейчас — максимум девять. Наконец-то появилось время для музыки и спорта.

Фотография на обложке: Toby Melville / Reuters