Алексей Гисак. «Воккер» против франчайзи

В самом начале кризиса мы решили передать франчайзи часть точек «Воккера». Думали, что всё делаем правильно, но сейчас, спустя почти год, уже очевидно, что мы допустили все возможные ошибки. Промежуточные итоги эксперимента — судебные иски, огромные долги и заказные публикации в интернете.

Версию покупателя франшизы читайте в колонке Оксаны Чернобуровой Франчайзи против «Воккера»

Осень 2014 года. Арендные ставки растут (они у нас, как и у многих, были привязаны к доллару или евро). Действуют продуктовые санкции. Из-за изменения ключевой ставки ЦБ дорожают кредиты. Мы оказались в сложном положении, и решение отказаться от управления несколькими точками в пользу франчайзи выглядело привлекательно. Не только для нас, но и для наших будущих партнёров. Мы должны были получить более эффективных, нежели наёмные менеджеры, управленцев, а также «живые» деньги для снижения кредитной нагрузки, франчайзи — раскрученные работающие заведения.

Итак, мы передали франчайзи две точки: одну — на территории торгового центра возле станции «Электрозаводская», другую — на Кожевнической улице, недалеко от Павелецкого вокзала. В первом случае результаты оказались более или менее позитивными. Покупательница франшизы хоть не достигла некоторых цифр из наших плановых расчётов, однако в целом осталась довольна сотрудничеством. Проблемы возникли с лапшичной на Кожевнической. Её выручка за то время, что им управлял франчайзи, упала с 75 000 до 50 000 рублей в сутки — это притом, что оборот других наших точек за это время увеличился.

Корень проблем — в некачественной операционной работе. Кожевническая — это район бизнес-центров. Рядом — Павелецкий вокзал с «Аэроэкспрессом». Что там нужно было сделать, чтобы увеличить посещаемость, более чем очевидно — вынести ключевые предложения на фасад, раздать информацию о специальных предложениях, да просто познакомиться с соседями. Ничего этого сделано не было. В результате ещё в середине этого года мы получили ситуацию с почти неуправляемой точкой, систематическими нарушениями условий договора коммерческой концессии, отрицательными отзывами в интернете.

Каждый раз, когда приходило время платить по счетам (субаренды, поставок продуктов, оборудования или другим), мы слышали от франчайзи только обвинения в наш адрес — мол, и соусы наши горчат, и оборудование мы продали неработающее. Выезжала наша команда, проверяла продукты и технику. Оказывалось, что всё нормально, а просьбы предоставить нам, скажем, документы, подтверждающие ремонт оборудования, оставались без внятного ответа.

Наш новый партнёр не только практически разрушил бизнес, но также оставил нам и контрагентам долги более чем на 3,5 млн рублей. Самая большая часть — аренда. Поскольку на этот объект у нас изначально был заключён длинный договор, франчайзи мы его передали в субаренду. Теперь понятно, что поступили так зря — 2,2 млн рублей, набежавшие за 3,5 месяца неуплаты, хоть это и является уже предметом судебного разбирательства, закрывать сейчас приходится нам. Примерно 500 000 рублей составляют долги по зарплатам, столько же нам должны за проданное оборудование. Оставшиеся 200 000 рублей — долги за коммуналку.

С июня мы регулярно предупреждали партнёра о возможном расторжении договора, но франчайзи, видимо, не относился к этим словам всерьёз. В сентябре, хоть нам и хотелось поначалу решить всё полюбовно, пришлось инициировать судебный процесс. Было уже очевидно, что шансы закрыть накопленные долги стремились к нулю.

Итак, что мы сделали неправильно? Испугавшись кризиса, не обратили внимания на важные детали и в результате ошиблись в выборе партнёра. Франчайзи подходил нам по формальным критериям (подкупало то, что у него уже был опыт управления заведениями общепита в Москве), и поэтому мы не придали большого значения тому, что переговоры с самого начала проходили сложно и эмоционально. Это важный урок для нас: франчайзи должен подходить не только по таким критериям, как, например, опыт, но и по человеческим качествам, а также по темпераменту. Заключая договор, мы исходили из того, что потенциальному партнёру будет, что называется, надо — так же, как и нам самим. Думали, что человек, который берётся за такую работу, во-первых, в ней разбирается, а во-вторых, прямо заинтересован в эффективности собственного дела. Стоило, конечно, обратить внимание и на то, что будущий партнёр подходит к изучению договора поверхностно и интересуется не деталями рабочего процесса, а исключительно снижением суммы сделки, что косвенно говорит о силе его мотивации.

Затевая эту историю, мы смотрели на перспективы развития по модели франчайзинга куда как более позитивно. До конца мы в ней, конечно, не разочаровались, но впредь действовать будем более осторожно. Сейчас мы больше задумываемся о партнёрской модели работы: я прорабатываю несколько зарубежных проектов и рассматриваю для них именно эту схему. А в некоторые регионы России мы решили пойти собственными точками.

Фотография: пресс-материал «Воккер»