Алексей Гисак. Как оптимизация чуть не разрушила мой бизнес

Нынешний кризис дал нам шикарный пендель и сыграл на благо — если бы не проблемы с экономикой, мы бы развивались совершенно неправильно. В прежние стабильные годы мне казалось, что нужно по максимуму отдать всё на аутсорсинг, нанять правильного директора, который будет сводить все цифры и зарабатывать нам прибыль. И я нашёл такого управленца, наш бизнес стабильно рос практически без моего участия.

Но в кризис всё пошло вразнос, у модели аутсорсинга выявились две большие проблемы. У нас не такой большой бизнес, чтобы давить на поставщиков. В результате между тестовыми образцами и тем, что ты получаешь на самом деле, огромная разница. В 2014 году качество нашей еды заметно упало. У нас рефлексирующая компания — мы мониторим интернет и разбираемся с рекламациями. Их количество стало расти. Более того, несмотря на соглашение, поставщики стали поставлять наш соус конкурентам. Мы всё это терпели, но когда после подорожания валюты поставщики предложили цены в долларах — это был уже беспредел.

Наверное, каждый предприниматель проходит этот этап — в какой-то момент тебе кажется, что наёмные люди с их гигантским опытом сильнее тебя. Они как взрослые, но на самом деле ты сам как основатель, идеолог понимаешь, куда всё идёт. Наш наёмный директор смотрела на всё через призму цифр. Да, мы сами требовали повышения рентабельности, но мы даже не догадывались, к чему это приведёт. 2014 год стал годом нездоровой оптимизации в «Воккере» — мы всё переоптимизировали и испортили продукт.

Мы — ребята-маркетологи. Деньги не очень умеем считать, зато за продукт отвечаем головой, мы продаём вкусную лапшу. Многие наши ошибки клиенты за это прощали. Наша сила была в продукте. Но красивые цифры по экономике проекта скрывали, что качество нашего продукта падает. Понятно, что качество — вещь субъективная. Кому-то нравится, кому-то нет, но если ты замечаешь, что всё больше появляется негативных или нейтральных отзывов (хороший продукт должен нравиться), — пиши пропало.

Важный момент — падение качества сопровождалось ростом цены. Фастфуд по определению должен быть доступным для большинства. А цена на нашу коробку с лапшой прошлой осенью дошла до 300 рублей, многие считали, что это дорого.

В конце прошлой осени я решил, что пора включаться, иначе наступит тотальная жопа. Мы расстались с гендиректором — она искренне не понимала, как можно одновременно бороться с низким качеством и снижать цены на фоне роста доллара и инфляции. А оперативным руководством занялся я сам вплоть до весны 2015 года, когда мне удалось привлечь нового операционного директора.

Мы сделали две принципиальные вещи. Первое — вновь сделали «Воккер» вкусным. Для этого пришлось отказаться от большинства халявщиков-аутсорсеров и заняться собственным производством. Оказалось, что при сопоставимых затратах продукт получается гораздо более качественным. Естественно, при условии что это качество постоянно отслеживается — у нас появилась должность директора по качеству.

И второе — мы снизили цену. Цена коробки стала 250 рублей, а осенью я планирую довести её до 200 рублей. Такой шаг кажется нелогичным, но стратегически он необходим.

В нашей структуре цены, как у любого общепита, 4 основные составляющие — фудкост (затраты на продукты), аренда, зарплаты сотрудников и налоги, наша прибыль. Каждый пункт занимает примерно 25% — плюс-минус 5–10% в зависимости от конкретной точки. Что интересно — при росте продаж заметно растёт только фудкост. Аренда и зарплаты слабо зависят от выручки. Новых сотрудников приходится нанимать, лишь когда обороты точки превышают некие пороговые показатели.

Индустрия общепита косная. У нас принято гордиться низкими затратами на фудкост. Типа 20% — молодцы, дико эффективные ребята. 30% — ну, что-то многовато, надо оптимизировать, как рассуждала наш прежний гендиректор. Но, как ни крути, из говна не сделаешь конфетку. Сокращая фудкост, чем сейчас многие занимаются, ты неминуемо снижаешь качество еды. В итоге падает оборот и рестораторы режут издержки на продукты ещё. Я решил, что это порочный круг и затраты на фудкост надо наоборот увеличивать. Самим варить соус, покупать свежие продукты, контролировать их качество — делать «Воккер» вкуснее. Расчёт на то, что люди распробуют и будут приходит к нам чаще. Выручка будет расти. Не забываем, что при этом доля затрат на аренду и сотрудников будет снижаться. Эта модель работает только на высоких оборотах, и она очень рискованная. Если мы не получим приток аудитории, то фудкост съест всю нашу прибыль.

Сейчас я не могу утверждать, что мы всё делаем правильно. Заметного роста выручки ещё не произошло, а сокращение маржи — уже свершившийся факт. Но я убеждён, что стратегически мы правы, фастфуд, зарабатывающий на марже, а не оборотах, — нонсенс. Такой бизнес обречён.

Фотография на обложке: Seth Joel/Getty Images