Зачем обсуждать личные проблемы на работе

Многие предприниматели и бизнес-тренеры уверены, что хорошая коммуникация внутри команды — залог успеха компании, но наладить её совсем непросто. «Секрет» попросил Алексея Иванова, автора проекта Team Canvas и дизайнера инноваций в Philips Electronics, который проводит воркшопы для стартапов по всему миру, рассказать, как обсуждение личного опыта помогает повышению эмпатии в команде и росту эффективности компании.

Работая в IDEO, Philips и консультируя стартапы, я понял, что личностное участие в проекте, открытость и эмпатия — важные факторы, которые влияют на успех команд. Это известно как из исследований по групповой динамике, так и многократно подтверждается на практике.

Одну из самых известных моделей для работы с командами «Стадии развития групп» в 1965 году предложил Брюс Такман. Она состоит из четырёх ключевых компонентов-стадий, которые проходят в своём развитии любые функциональные команды: формирование, шторм, нормализация и свершение. Эта модель применяется до сих пор, и я заметил, что даже в современных компаниях жизнь команды можно разбить на эти этапы.

Сначала участники группы стараются вести себя так, чтобы чувствовать себя включённым: не спорить ни с кем, стараться быть частью группы, не высовываться. Как подметила ученица Такмана Сьюзан Уилан, это очень похоже на стадию младенчества в развитии ребёнка, который полностью зависим от родителей.

На второй, «подростковой» стадии команду начинает штормить: происходят трения, участники понимают, что у них разное видение целей и понимание ситуаций и зачастую разные ценности.

Если группа конструктивно работает над конфликтом, а не убегает от него и не распадается от разных точек зрения, то наступает третья стадия нормализации. Это похоже на то, как подросток превращается в молодого человека.

И только если группа последовательно справляется с задачей конструктивного разрешения споров, то она переходит в состояние свершения, когда взаимодействие между участниками становится максимально лёгким и продуктивным. Это напоминает поведение взвешенного взрослого человека.

Каждый хотя бы раз был в последнем, созидательном состоянии команды, когда решения принимаются легко, есть ощущение полного понимания между участниками, роль лидера сводится к поддержке (а не указаниям) и, если кто-то из участников уходит, группа может быстро перераспределить роли или максимально быстро включить в процесс нового участника.

Этого идеального состояния проще всего добиться, если в команде есть открытость и люди участвуют в общем деле не только как функции, но и как индивидуумы со своими личными историями, целями, ценностями, потребностями, сильными и слабыми сторонами.

В проекте Team Canvas я и мой сооснователь Митя Волощук постарались суммировать весь опыт, который мы приобрели, работая с небольшими командами на протяжении многих лет, а также обобщили знания, полученные из передовой школы в этой области Hyper Island и из консалтинга в сферах организационных изменений и дизайна. Мы выделили девять ключевых элементов, которые необходимы для эффективной работы команды: роли, общие цели, личные цели, предназначение, ценности, сильные и слабые стороны участников, потребности и намеченные действия. Не меньше половины из этих элементов затрагивают личностные аспекты работы в команде и предполагают, что участник будет делиться своим опытом с группой.

Во время групповых сессий для команд, которые мы проводим, каждый участник отвечает на вопросы, предусмотренные моделью, и записывает их на стикеры, а затем прикрепляет к распечатанному или спроецированному на стену шаблону. Например, участников просят определить свою роль в команде, назвать собственные ценности, которыми они никак не смогут поступиться в проекте, или рассказать о своих сильных и слабых сторонах, которые могут помочь или помешать работе группы. В результате спустя два часа участники получают «канву», которая объясняет устройство команды, а также значительно упрощает коммуникацию и видение ситуации.

Мы многократно тестировали модель, работая с десятками стартапов и небольших команд, и каждый раз результаты подтверждали, что открытость, в том числе в плане личных чаяний и задач, помогает группе сплотиться, услышать и понять друг друга, а также начать работать более эффективно.

К примеру, в одном небольшом стартапе, который занимается интернетом вещей в Голландии, двое основателей не могли донести до команды простым языком, в чём именно заключается их ценностное предложение. В процессе групповой сессии оба основателя поняли, что часть проблемы заключается в том, что они боятся делить ответственность за роль лидера, из-за чего команда не может понять, за кем из них следовать.

Другие участники команды сообщили, что им было бы проще, если бы некоторые указания были более директивными. С помощью этой сессии участники поняли, как делить ответственность, коммуницировать внутри команды и рассказывать внешним людям свою историю. В течение следующего месяца стартап смог нанять ещё пять сотрудников, при этом в процессе интервью основатели смогли более чётко сформулировать свои принципы и цели.

В другой продуктовой команде, с которой мы занимались, коммуникация внутри группы отлично работала, в том числе на личностном уровне. Однако в ходе обсуждения стало понятно, что участники не могут донести идею стартапа до инвесторов. В результате создавалось ощущение, что продукт представляет собой чёрную коробку, с которой крайне сложно взаимодействовать, и инвесторы опасались за вложенные деньги. Благодаря сессии участники смогли осознать, что кроме налаженной коммуникации внутри им стоит также заняться внешней коммуникацией. Команда решила пригласить ключевых инвесторов и партнёров к более регулярным встречам.

В крупной консалтинговой фирме в Швейцарии Team Canvas использовали для сплочения команды, когда у команды сменился лидер. За полтора часа участники смогли лучше понять роль и видение нового начальника и показать ему, как работает группа, какие видит преграды и к чему стремится.

Ещё одна команда из четырёх человек решила использовать секции нашей «канвы», посвящённые сильным и слабым сторонам как возможность дать обратную связь друг другу. Известно, что команды, участники которых регулярно дают и получают конструктивную обратную связь, существенно лучше справляются с конфликтами и работают продуктивнее. В ходе составления командной канвы участники предлагали каждому описать на стикерах одну сильную и одну слабую сторону для каждого другого участника, в результате чего получили более объективную картину своих возможностей.

Многие ведущие компании вкладывают серьёзные ресурсы в исследования командной работы. Не так давно Google опубликовала исследование о том, какие команды работают в компании лучше всего, и предложила выводы, которые помогли бы другим командам. Крайне внимательно за исследованиями корпоративной культуры следят Airbnb, Facebook, Netflix и Valve. Настройка внутренних процессов помогает лучшим сотрудникам не просто раскрывать свой потенциал, но и умножать его за счёт других таких сотрудников.

Подход к открытости, рассказу персональных историй, а также взаимодействию на более личном уровне действительно помогают участникам улучшать качество общения внутри команды, а значит, эффективнее преодолевать конфликтные ситуации и двигаться в сторону эффективной, «взрослой» стадии групповой работы.

Фотография на обложке: Robert Daly / Getty Images