Как уволить лидера и не демотивировать команду

Неформальный лидер приносит пользу, когда разделяет интересы компании. Другое дело — если интересы звезды идут вразрез с планами руководства и владельцев. Распространённый анамнез такого лидера: саботирует работу, склоняет коллег рассматривать хозяев бизнеса как жадин и дармоедов, тонко шантажирует начальство, желая получить повышение в деньгах или статусе. Если бунтарь обладает уникальными и полезными навыками, можно пытаться наладить отношения, но «Секрет» всё-таки советует решить проблему иначе. Вот главные правила.

Процедура увольнения должна быть мгновенной

Если у вас есть задача сохранить нормальные отношения с увольняемым, можете попробовать договориться — согласовать причины ухода, которые позже объявите коллективу. Конечно, не нужно заменять «невыполнение трудовых обязанностей» на «тяжёлую болезнь», но можно подыскать формулировки, которые устроят обе стороны. Это существенно снизит риск того, что лидер на прощание распространит негативное мнение о вас. Если же отношения испорчены, расставайтесь как можно быстрее. Постарайтесь провести увольнение одним днём, компенсировав две недели. Главное — соблюсти все юридические правила, выплатить компенсацию и не оставить тем самым возможностей для обращения в суд или публичного скандала. Это может обернуться репутационными потерями для компании.

Олег Брагинский, бизнес-консультант:

В кризис 2008 года я не стал увольнять неформального лидера, который не поддерживал мой курс, и это было ошибкой. Тогда мне пришлось ограничить расходы на командировки и социальные выплаты, а этот сотрудник пошёл к конкурентам и объявил, что сможет перейти к ним и увести нескольких людей. Конкуренты почувствовали себя увереннее, стали сманивать моих сотрудников. Один из них позвонил с вопросом: «Олег, у тебя всё настолько плохо, что твои парни ко мне ходят?» и рассказал, кто пришёл первым. После этого я уже не сомневался и легко расстался с неформальным лидером коллектива.

Чётко разъясните ситуацию подчинённым звезды

Если будете замалчивать причины увольнения, у людей могут появиться опасения насчёт своей судьбы в компании. Принятое решение могут расценить, например, как сведение счётов. Сотрудники должны понимать, за что уволили их коллегу. Для повышения прозрачности можно проанализировать плохие результаты увольняемого или указать конкретные ценности компании, которым не соответствовало его поведение. Поговорите с сотрудниками с глазу на глаз, разберите возникшие проблемы, обозначьте пути их решения, успокойте насчёт их собственной судьбы — но только не молчите.

Инга Орлова, независимый бизнес-тренер и организационный консультант:

Если всё делать молча, людей начнёт колбасить из-за непонимания причин. Они начнут проецировать ситуацию на себя: «Завтра и меня сократят!» В ситуации увольнения неформального лидера важно избрать путь открытой и честной коммуникации с ним, а главное, с коллективом — вам с этими людьми ещё работать. Информация часто искажается, поэтому, возможно, рассказать о причинах увольнения придётся несколько раз.

Я знаю случай, когда топ-менеджера уволили за невыполнение производственных планов, но коллектив очень любил его за человеческие качества. Владелец компании на нескольких собраниях возвращался к теме ухода руководителя: «Вы все знаете, что в прошлом году у нас не получилось выполнить план и в связи с этим было принято решение об увольнении. Мы долго обсуждали варианты, и это было моё взвешенное решение…» Это была правильная тактика.

Увольняемый должен узнать обо всём от вас

Можно, конечно, расспросить подчинённых звезды, как обстоят дела в его юните, но помните, что лидер формирует личную лояльность, среди подчинённых наверняка есть его союзники и вы можете просто не угадать, кого расспрашивать. В итоге лидеру сразу сообщат о расспросах, и он успеет подготовиться к красивому уходу с выбиванием из вас щедрой компенсации.

Олег Брагинский:

Однажды я ошибся с лояльностью подчинённых. Я собирался уволить одного человека, неформального лидера в коллективе, а на его должность назначить одного из сотрудников. Начал собеседовать кандидатов, а те, выходя из моего кабинета, мчались к нему — докладывать. Скоро я перестал контролировать ситуацию, и всё начало разваливаться. Неформальный лидер стал звонить ключевым клиентам и конкурентам в поисках нового места работы. Мне пришлось потом ездить к клиентам, убеждать, что у нас в компании всё хорошо. На освободившееся место пришлось взять человека со стороны, хотя сотрудники, которым я предлагал эту должность, справились бы с ней лучше.

Назначьте вместо звезды кого-то из коллектива

Пригласить на освободившуюся должность человека со стороны часто значит спровоцировать новый конфликт. Люди могут сплотиться против пришедшего на место их любимца. При этом возможность роста всегда мотивирует сотрудников. Сообщите, что собираетесь повысить одного из них, и не затягивайте с принятием решения, пока не началась слишком активная борьба за должность.

Анна Иванова, бизнес-тренер, агентство А-Тренинг:

Если сотрудники находились под влиянием лидера и занимались интригами, необходимо повысить их лояльность и приверженность корпоративным ценностям. Такого результата можно достичь с помощью обучения за счёт компании или вовлечения в амбициозные проекты с другими подразделениями. Это настроит работу на новый лад: времени сидеть в курилке и шушукаться уже не будет.

Новый лидер должен знать, что руководство поддерживает его безоговорочно

Если всё-таки приходится нанимать новичка, его нельзя просто привести и бросить в коллектив — люди всё ещё напряжены после увольнения лидера и не готовы помогать осваиваться. Высшее руководство должно само представить сотрудника, рассказать о нём и его задачах и назначить кого-то, кто поможет войти в курс дела (этот кто-то должен быть свободным от влияния ушедшего лидера).

Необходимо напомнить новому лидеру, чтобы он собрал подчинённых в первый же день работы. Ему следует самому объявить, что никаких кардинальных изменений на первых этапах работы не предвидится, — чтобы люди расслабились. Стоит предостеречь лидера от искушения вовлечься в сессию агрессивных вопросов-ответов с подчинёнными: напряжение ещё не спало, и сотрудники могут прощупывать нового руководителя, подсознательно сопоставляя его с ушедшим начальником.

Инга Орлова:

В каждом коллективе есть 20% позитивно настроенных и 20% негативно настроенных людей, а также 60% тех, кто периодически склоняется на ту или иную сторону в зависимости от аргументов. Эти данные должны быть у специалиста по персоналу, в крайнем случае их можно выяснить у прошлого руководителя. Руководителю, пришедшему на место уволенного, лучше провести отдельные встречи с подчинёнными, причём в числе первых пообщаться с 20% позитивно настроенных людей. После таких встреч остальные сотрудники бросятся к ним узнавать подробности, и они скажут: пришел нормальный мужик.

Создайте другим интриганам невыносимые условия

Почему неформальному лидеру удалось настроить людей против вас? Скорее всего, вы не сумели донести до сотрудников собственную точку зрения, были слишком скрытным, не сообщали о переменах в компании корректно, вовремя и подробно. Важно, чтобы все новости и изменения — и хорошие, и плохие — подавались через руководство максимально исчерпывающе и ясно, и тогда информация не дойдёт до людей в искажённом виде. В этом деле помогут корпоративная газета, портал или попросту более частые собрания.

Инга Орлова:

Как только в компании появляется информационный вакуум, он заполняется сплетнями, слухами и домыслами, а это питательная почва для интриг. Вспоминая закон Мёрфи, сформулирую так: если информацию можно трактовать двояко, будьте готовы к тому, что она всегда будет работать против вас.