Как сорванные дедлайны чуть не угробили мой бизнес

В начале 2017 года всё шло хорошо: мы переехали в новый офис, расширили штат, нашли тех, кто был готов работать с нами на аутсорсе. Но скоро дела разладились.

Было три причины. Во-первых, мы влезли в неприкосновенный запас — финансовая подушка на тот момент составляла несколько миллионов рублей, этого хватило бы на выплату зарплат сотрудникам месяца на три. Но мы потратили часть этих денег на необязательные усовершенствования. Во-вторых, меня подвела гордыня. Я решил, что веду бизнес грамотно и проблемы всегда будут обходить меня стороной. Мне казалось, что бизнесмены, у которых дела идут не очень, — просто профаны, в отличие от меня.

Третий прокол: мы с коллегой поделили зоны ответственности. Я стал заниматься только продажами и развитием, а производственную часть делегировал ему. В итоге мы повели дела студии в разные стороны. Продажи шли хорошо, а производственная часть хромала: студия оказалась забита заказами, их было более 40 одновременно.

Когда я вернулся к вопросам разработки, увидел, что дела идут из рук вон плохо: проекты не закрываются, попытки переговоров с клиентами только ухудшают ситуацию. По некоторым проектам мы просрочили основные этапы работы: дизайн, вёрстку, программинг — на несколько недель, причем по некоторым — на месяц и больше.

Почему так вышло? Клиенты выдвигали нам новые условия и правки. Исправления не были внесены в проектные документы, платить за них никто не собирался, потому что мы были слишком мягкими в переговорах. У нас было всё ещё достаточно денег, и казалось, что с какими-то мелочами можно поработать ещё недельку. Мы предпочитали не выходить из зоны комфорта и ни с кем не ругаться. К лету 2017 года наш долг перед партнёрами и контрагентами увеличился в несколько раз и дошёл до нескольких миллионов рублей.

Время решать проблемы

В мае мы изменили график. Пришлось оставаться в офисе дольше обычного, работать по выходным. Я объяснил команде, что у нас сложная ситуация, нужно собрать все силы и сделать рывок, иначе мы не закроем проекты и не получим прибыль. В течение нескольких месяцев мы смогли сдать большую часть проектов — тех, что попроще. Тогда я буквально переехал в офис, команде тоже пришлось жить, не выпуская компьютера из рук. Мы часто засиживались до полуночи. И тем не менее оставалось ещё 15 незакрытых проектов.

Ситуация усугубилась тем, что команду покинула почти половина коллектива. Мы не задерживали зарплаты, только два раза я повременил с переводом денег двум наиболее посвящённым в дела студии сотрудникам, им я откровенно объяснил серьёзность положения. Но люди чувствовали, что дела пошли не очень гладко, многие очень устали и «перегорели» из-за жёсткого режима работы. Тогда я переживал каждый уход и чувствовал себя преданным в самый неподходящий момент.

Хуже всего было летом — я полностью ушёл в работу, мне пришлось пару месяцев пожить отдельно от семьи, все дела компании я замкнул на себе. В те дни я спал по четыре часа, проводя большую часть времени перед монитором либо разговаривая с клиентами по телефону. Иногда я давал себе сутки на то, чтобы отоспаться. Как назло, именно в эти дни соседи устраивали шумные вечеринки — несколько раз я даже вызывал полицию.

Раньше я добросовестно жил в соответствии с советом не замыкать на себе все задачи и многое делегировал команде. Но в то лето я понял, что в моём случае это бесполезно. Если есть проблема, надо брать её под свой контроль, чтобы понимать, в каком состоянии находится проект.

Что помогло

Саша Богданов из агентства AGIMA как-то сказал мне: «Винить во всём себя одного нет смысла, нужно сесть и подумать, что можно сделать и как всё исправить». Это мне очень помогло перестать переживать и начать действовать. Ещё одним ментором был Виталий Быков, гендиректор Red Keds, хотя тогда мы с ним даже не были знакомы. Я читал его заметки, в которых он честно рассказывал о своих косяках, и это помогло мне понять, что я не одинок в своих бедах, и действительно придумать, как всё исправить.

Метод первый: работать из последних сил

Один из проектов мы сдали с полугодовым опозданием. С нами держал связь технический директор заказчика, он должен был курировать работу и решать вопросы по разработке сайта. Эту задачу он понял по-своему и постоянно спорил с нами из-за разных мелочей, заставлял описывать чуть ли не каждую строчку кода и объяснять все мельчайшие детали. Ещё он любил теоретизировать: «Что будет, если сделаем так или так?» — и придумывал какие-то свои правила составления технических описаний.

Со стороны кажется, что он поступал правильно — ломал голову, как улучшить проект. Но на самом деле технический директор уходил не в свою компетенцию. Например, пытался разобраться, как работает «Битрикс», прочитав пару статей на форуме, а потом давал советы о том, как лучше его использовать. У нас ушло два дня на то, чтобы доказать ему, что мы всё делаем правильно. В это время работа над проектом замерла.

Команда зацикливалась на мелочах и не могла сдвинуться с мёртвой точки. Наша компания из-за этого терпела убытки, ведь работа над проектом не велась. Поэтому сотрудников переключили на другие проекты, чтобы было за что платить зарплату.

В какой-то момент заказчик сменил контактное лицо, дело пошло быстрее. Мы стиснули зубы и сдали проект, пусть и с опозданием в полгода. Заказчик понял, что дело было не только в нас: ведь результаты работы с новым сотрудником были налицо. Поэтому он остался доволен, и некоторое время мы поддерживали этот сайт.

Для себя из этой ситуации я сделал простой вывод: нельзя соглашаться на новые требования, невыгодные студии. Вы потеряете время, деньги, и команда устанет от таких проектов.

Метод второй: отказаться от проекта хотя бы для вида

На последнем этапе сотрудничества с одним из клиентов мы поняли, что не укладываемся ни в бюджет, ни в сроки, ни во всё остальное. Из-за недостатка денег приходилось останавливаться, думать, как выкрутиться, или ждать финансирования. В конечном итоге это привело к тому, что дедлайн был сорван.

Обычно в таких случаях кто-то из студии приезжает к клиенту и умоляет сдвинуть дедлайн на пару недель или месяцев. Я вспомнил совет коллеги по рынку: «Приди с претензиями и выскажи, что тебя не устраивает. Клиент будет думать, как удержать тебя. Затем послушай, что не нравится ему». Шаг рискованный, на самом деле я не хотел бросать проект, но приехал на встречу и заявил: «Давайте закончим наше сотрудничество». Заказчик сам предложил сдвинуть дедлайны и доплатить.

Этот опыт — скорее исключение из правила, и я не советую вам использовать его, если ещё можно договориться мирным путём.

Как договориться с клиентом без шантажа и истерик

Говорите об отсрочке честно и как можно раньше. Чем быстрее клиент узнает, что сроки сдвигаются, тем меньше для вас будет последствий. Если вы не успели этого сделать, предложите разбить запуск проекта на несколько этапов, чтобы выиграть время: договоритесь сначала выкатывать версию с усечённым функционалом и добавлять разные возможности по мере готовности.

Некоторые студии предпочитают отдавать часть задач на аутсорс, хотя это не всегда решает проблему и часто вгоняет студию в долги — работу внештатников надо оплачивать, даже если она не заложена в бюджет, и приходится тратить свои деньги.

Если вы сорвали дедлайн, постарайтесь выдать клиенту максимально качественный результат, который затем не придётся переделывать или дополнять. Покажите, что проект вам важен, и сгладьте неудовольствие от потраченного времени.

Мы не провалили ни один из проектов, но поняли, что так дальше не пойдёт, хотя из самого сложного периода 2017 года мы вышли относительно быстро — за пять месяцев. Я изменил стратегию: теперь мы берёмся за небольшое количество дорогостоящих проектов, вместо того чтобы хвататься за 40 разных.

Фотография на обложке: Charles McQuillan / Getty Images

Самые важные новости и лучшие тексты — в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь!