Главное — база: Почему рестораны с моноконцепцией не умирают в кризис

Весной 2015 года Федерация рестораторов и отельеров прогнозировала, что к лету закроется 30% столичных заведений — это 3 000 ресторанов и кафе. Основные причины краха общепита: высокая аренда в валюте, не привязанная к курсу, слишком высокие затраты на меню, «безыдейность». При этом неважно, большой ресторан или маленький, дорогой или дешёвый. «Секрет» поговорил с тремя владельцами кафе с моноконцепцией — где всё меню строится вокруг одного продукта — и узнал, что помогло им пережить кризисный период.

Crabs Are Coming

Мария Максименко

К счастью, посещаемость у нас упала только в декабре, когда случился коллапс, все были шокированы и решили, что будут экономить. Но это длилось всего три недели, после новогодних праздников ситуация уже нормализовалась. Сейчас мы боремся за то, чтобы не повышать цены в меню более чем на треть. Пока получается держать их вот по каким причинам: во-первых, аренда у нас была в валюте, но зафиксирована по курсу на день подписания договора. Я знаю печальные истории о заведениях, которым приходилось платить аренду по курсу 100 рублей за евро. В нашем случае аренда поднялась максимум на 20%. Конечно, важно, когда подписываешь договор аренды, найти хорошего юриста, который всегда проконтролирует такие вещи, минимизирует риски.

Поскольку у нас моноконцепция, мы закупаем мясо краба в больших объёмах, проплачивая его на сезон вперёд. Это даёт возможность реализовывать краба в средней и ниже среднего ценовых категориях. Наш краб замороженный, будем откровенны. Но мы закупаем наш основной продукт у добывающей компании, которая базируется в Охотском море и продаёт мясо краба на экспорт в Японию. Технология заморозки и оборудование предоставляли этой компании сами японцы, они же следят за качеством, поэтому их заморозка максимально сохраняет свежесть продукта. Естественно, сначала, когда мы только затевали проект и не изучили рынок, мы начали искать поставщиков в Москве — ничего качественного за вменяемые деньги мы не нашли. Мы даже съездили на склад La Marée, но столкнулись с двумя проблемами: у них либо канадский живой краб, цена которого слишком высока, либо технологически ошибочно замороженный краб в огромной глазировке. Поставщиков мы в итоге нашли через друзей на Дальнем Востоке, до нас они не работали с российскими заказчиками.

Остальным поставщикам, с которыми мы работаем, удалось удержать рост цен в пределах 20–30%, поэтому блюда выросли не больше чем на 20%. Мы идём путём сокращения внутренних издержек. Стараемся договориться с поставщиками о скидках, минимизируем закупки, где возможно, к примеру, закупаем меньше хозяйственных товаров, сокращаем капитальные затраты.

Кооператив «Чёрный»

Артем Темиров

На первых этапах нашего развития мы отказывались от идеи кофе с молоком. Мы решили, что для построения нашего образа важно занять определённую нишу, практически одновременно с нами появилась Double B. Если бы мы тогда начали делать капучино и латте, вряд ли чёрный кофе и slow-coffee ассоциировались бы именно с нами. Потом от нас ушли два соучредителя из пяти, в том числе из-за финансовых проблем. Мы открыли проект два года назад, имея 500 000 рублей. Когда мы работали в «Циолковском», всё было нормально, у нас были деньги. Когда мы открылись на Artplay, мы достигли определённого предела в 50 чашек, дальше которого мы прыгнуть не могли. Такие продажи не позволяют проекту нормально выживать. Мы балансировали. Главной проблемой на тот момент было то, что мы ждали окупаемости затрат через пару месяцев, поэтому не закладывали в наш бюджет финансовую подушку на полгода.

Чтобы купить кофе, нужно купить минимум один мешок. Один мешок — это 70 или 60 килограмм в зависимости от страны — $1180 или 45 тысяч рублей при курсе в 37 рублей за доллар. Сейчас мешок зёрен стоит как минимум 59 тысяч. В связи с тем что скачок произошёл очень резко, мы не могли так же резко повысить цены. Поэтому на протяжении практически всего декабря мы продавали кофе в минус, тогда курс был на самом пике. Это в том числе привело к тому, что у нас появился дефицит оборотных средств, пришлось пересматривать наш бизнес-план.

Кофейня «Чёрного» сейчас открылась в баре «Сосна и липа», поделив аренду в пропорции 2 к 1 — 2/3 платят ребята, 1/3 платим мы. Мы решили менять концепцию и стали продавать кофе с молоком. Сейчас мы понимаем, что это было правильным шагом, выручка увеличивается с каждым месяцем. Например, в июне она стала на 33% больше, чем в мае, в день мы зарабатываем от 10 до 18 тысяч рублей в зависимости от того, будни это или выходные. Мы начнём зарабатывать что-то, кроме зарплат, когда начнём продавать больше ста чашек. У нас всё ещё огромное количество долгов, мы расписали их на каждый месяц, выплачиваем по 60 тысяч просто в счёт погашения долга.

Pivbar, Beermarket

Андрей Серганов

Люди в кризис становятся очень избирательными. Рестораны — это отрасль, от которой средний класс отказывается в первую очередь. Выживает топ-сегмент и нижний ценовой сегмент — пятисотрублёвые и пятитысячные места (средний чек 500 рублей и 5 000 рублей. — Прим. ред.). Все, кто между, уходят. Первое наше заведение было открыто в 1998 году — ресторан «Сити-гриль». Открылись мы в декабре, в разгар кризиса, к октябрю 1999 года мы его уже отбили. Тогда мы и поняли, что кризис — время героев.

Все последние открытия мы осуществляли на свои средства. Предложений очень много, но пока нам ситуация позволяет обходиться без привлечения инвесторов, мы будем так работать. Мы не теряем аудиторию в кризис благодаря тому, что мы делаем монозаведения (хотя в Pivbar у нас появилось меню, много сосисок необычных). Мы давно на рынке и держим баланс, у нас очень хорошие отношения с поставщиками даже по импорту. Люди всё-таки научились считать свои риски, научились считать бизнес-модели, понимать, что сейчас главное — остаться на рынке. То же самое у нас. Нам не важно получить прибыль 300%, нам важно остаться на рынке, закрепиться и спокойно зарабатывать.

Российские пивовары — это вообще очень тяжёлая история: 90% тех, кто придумал себе звонкие имена пивоварен, — контрактники. Контрактник — человек, который на сторонней пивоварне, вместе с местным пивоваром варит свой объем. Самая большая проблема большинства контрактников — они непостоянны, не держат ассортимент. Держат ассортимент только крупные игроки: Jaws, у которых большой завод в Екатеринбурге, Victorу Art Brew — у них своя пивоварня, тульский Salden’s — у них тоже своя пивоварня, и, конечно, московский Trigger. Вот я перечислил почти всех, с кем мы работаем. У нас тоже есть своя пивоварня — I.D. Brewery, которая обеспечивает рестораны в том числе. Мы работаем в белую, абсолютно прозрачная схема, а большинство контрактников не могут предоставить необходимых документов. Встречаются очень интересные варианты, но приходится отказываться только из-за того, что они полулегальны. У нас очень ограничен рынок — не хватает ни специалистов, ни мощностей. Есть просто ряд энтузиастов-пивоваров, благодаря которым мы и работаем.

Мы стараемся создавать нишевый, но доступный и интересный продукт. Аудитория в наших барах, конечно, отличается. В Pivbar поколению 30+ будет не очень интересно, это место для молодых людей, в драйве. У Beermarket другая идея, место другое. Мы понимали, что театралы нашими будут — и работники, и посетители театров. Как ни странно, даже балерины у нас тусуются. Я бы не сказал, что туда люди идут за крафтом, скорее, за разнообразием. Люди радуются и хорошему бельгийскому, и немецкому. Нравится людям, что там всё-таки нет еды. В Pibar у нас появилось полноценное меню, но это всё-таки монозаведение. Мы не играем в ресторан, это пивной бар. У нас много сосисок необычных, тем более что производство у нас тоже своё, убили два года на рецептуру. Чтобы привезти, адаптировать с американского рынка.

Фотография на обложке: Сергей Пацюк/Кооператив «Чёрный»