Перед тем как сдать Россию, Uber ушёл из Китая. Вот как это было

Дорога в Китай выстлана трупами филиалов американских технологических компаний. В 2016 году в мартиролог, который уже включал Google, Amazon, eBay, Yahoo! и другие громкие названия, вошёл Uber. Самый дорогой стартап мира продержался в КНР около трёх лет, теряя каждый год более $1 млрд. «Секрет» рассказывает, что заставило его капитулировать.

Дорога в облака

В 2013 году основатель Uber Трэвис Каланик называл Китай главным рынком для своей компании. Он лично курировал работу местного филиала, много времени проводил в стране, налаживая деловые и политические контакты. И поначалу всё складывалось хорошо: если в начале 2015 года Uber контролировал только 1% китайского рынка онлайн-вызова такси, то уже к сентябрю — треть.

Успехи калифорнийского стартапа заставили объединиться крупнейших местных игроков: Didi Dache и Kuaidi Dache.

Uber на старте вложил в развитие китайского проекта более $1 млрд, объединённая компания (сначала она называлась Didi Kuaidi, сейчас — Didi Chuxing) — в два раза больше.

Началась ценовая война, в которой на стороне Didi Chuxing выступили другие конкуренты Uber: малайзийский Grab (тогда — GrabTaxi), американский Lyft и индийский Ola. Пользователям этих четырёх приложений дали возможность во время путешествий заказывать такси во всех регионах присутствия альянса.

Такси «Бип-бип»

Компанию Didi Dache (в переводе с китайского didi — «бип-бип», dache — «вызов такси») в 2012 году основал бывший сотрудник Alibaba и Alipay Чэн Вэй. Решив открыть собственное дело, он рассматривал разные варианты: образование, ресторанный бизнес, дизайн интерьеров. Заняться именно организацией пассажирских перевозок Чэна Вэя, как он позднее вспоминал, вдохновил пример британского сервиса онлайн-заказа такси Hailo (а вовсе не Uber, как можно было бы предположить).

В первое время компании приходилось непросто, так как похожая идея одновременно пришла в голову не одному предприимчивому китайцу. Опередить дюжину конкурентов Didi Dache помогло то, что компания делала ставку не на профессиональных таксистов, покупая им смартфоны или планшеты, а на молодых автомобилистов, активных пользователей мобильных устройств.

В итоге к моменту, когда на арену вышел Uber, у Didi оставался один реальный конкурент — сервис Kuaidi, получивший инвестиции Alibaba. Didi контролировал около 55% рынка, Kuadi — около 30%.

Гонка инвестиций

В мае 2016 года Didi получил $1 млрд инвестиций от Apple. Через месяц Общественный инвестиционный фонд Саудовской Аравии вложил в Uber $3,5 млрд. Didi тут же объявил, что к Apple присоединятся ещё несколько инвесторов и общая сумма раунда составит $7,3 млрд. Ещё через два месяца китайский филиал Uber прекратил существование.

В отличие от сделки между Uber и «Яндекс.Такси», сообщение о которой прозвучало как гром среди ясного неба, закрытие китайского проекта Uber полной неожиданностью не стало. Первые слухи появились в июле 2016 года. Фоном для них стало намерение китайских властей наконец-то вывести рынок онлайн-вызова такси из серой зоны, в которой он к тому времени всё ещё находился.

Didi Chuxing купил бизнес конкурента исходя из оценки в $7 млрд. Uber получил $1 млрд кэшем и 17,7% акций Didi. По итогам сделки китайскую компанию оценили в $35 млрд, сейчас она должна стоить минимум $50 млрд. Кроме того, Чэн Вэй занял кресло в совете директоров Uber, а Трэвис Каланик получил аналогичную позицию в Didi.

После схватки

Медиа много писали, что Didi Chuxing помогли политические связи, но Чэн Вэй это отрицает. Аргументирует он это тем, что компании, связанные с государством, например Guangzhou Automobile Industry Group и China Life, сами инвестировали в Uber.

Основатели Uber и Didi Dache вообще по-разному вспоминают о гонке, которая закончилась поражением американского стартапа. «Мы тогда были молодой компанией, которая проникла в страну, где большинству интернет-сервисов из США не удалось достичь успеха», — рассуждал Каланик. «Это было очень мило», — замечал Чэн Вэй.

Комментируя сделку Uber и «Яндекс.Такси», Bloomberg сообщил: инвесторы компании хотят, чтобы таким же образом Uber поступил с глубоко убыточными подразделениями в Индии (там он конкурирует с Ola) и Юго-Восточной Азии (Grab). А в ситуации, когда Uber фактически обезглавлен, именно инвесторы, по всей видимости, будут определять его стратегию.

Фотография на обложке: Jason Lee / Reuters