«Интеллигентному человеку делать бизнес не полагалось»: Социолог вспоминает 90-е

«Секрет» публикует историю из сборника «Музей 90-х: Территория свободы» об эпохе больших перемен. Это воспоминания основателя исследовательской компании Validata Марии Волькенштейн о коротком периоде, когда бизнес в стране уже появился, но рынка ещё не было.

Всё началось авантюрно и странно. Я окончила Физтех и работала в Институте химической физики, где занималась ультразвуковыми поверхностными волнами. Что-то писала, иногда ездила на конференции, но было очевидно, что я не учёный. В конце 1980-х жизнь неожиданно начала меняться. При этом быстрее и лучше, чем можно было ожидать.

Не помню, как это получилось, но мне в голову пришла идея, что хорошо бы заняться очень странной деятельностью — узнавать, что думают люди. Для понта я зарегистрировала компанию Validata Market Research (это заняло минут пятнадцать), но что делать дальше, как на этом зарабатывать, было непонятно. Посмотрев по сторонам, я пошла в Аналитический центр Юрия Левады и начала там крутиться.

В 1991 году мой муж Игорь получил предложение поработать в Стэнфорде. Я уехала вместе с ним, захватив синюю книжку исследовательских компаний, и стала звонить там всем подряд — говорить, что я из России и занимаюсь социологическими исследованиями. Мне повезло — нашлась компания Yankelovich Partners International, которая в это время делала сеть в разных странах. На встрече я проявила авантюризм и неизвестно откуда взявшееся хвастовство — говорила, что умею всё, хотя на самом деле не умела ничего. Через месяц меня пригласили на встречу партнёров этой компании в Нью-Йорке, на которой меня неожиданно назначили ответственной за Россию.

Первый заказ был странный. Он был про то, что такое «политзаключённый» в России. Дрожа и боясь, я собирала какие-то группы, спрашивала у людей, как они это слово понимают. Потом был заказ от моей подруги, которая работала в Los Angeles Times: ей было интересно, что в России происходит с молодёжью. Я ездила в разные города, собирала молодых людей, разговаривала с ними. Это было довольно увлекательно, и у меня возникло ощущение, что появилось новое, принципиально другое поколение, которое отличает поразительный уровень терпимости: мы испытывали острый конфликт поколений, а здесь я его вообще не видела.

После проекта для Los Angeles Times было ещё небольшое исследование об отношении к приватизации — для «Коммерсанта». С этим крохотным багажом я пришла на конференцию Международной финансовой корпорации и сказала, что я исследователь и про приватизацию понимаю всё. Мне тут же заказали мне мониторинг приватизации в восьми городах России.

Я позвонила социологу Сергею Хайкину, с которым познакомилась в Воронеже, когда ездила на фокус-группы, и попросила помочь. Он очень энергичный человек и замечательный организатор, и, когда я перезвонила ему через два часа, его уже не было на месте — уехал всё готовить. В течение двух следующих месяцев мы проводили еженедельный опрос по восьми городам, и это был наш первый относительно большой заказ. С Серёжей вместе мы потом и стали активно развивать мою компанию.

Помню свои впечатления от заказа компании Burson Marsteller — по поводу отношения людей к приватизации в сельском хозяйстве. Всюду стоял вой: «Оставьте нас в покое»; «Не хотим землю. Ничего не хотим. Ничего не надо, только отстаньте»; «Дайте дожить». Отчасти это было вызвано тем, что международные компании вели себя как слоны в посудной лавке. Например, пугали население тем, что прилетали на вертолёте в какую-нибудь отсталую, разваливающуюся деревню. Люди после таких визитов начинали думать, что американцы собираются всё у них отобрать.

После нескольких проектов у меня сложилось впечатление, что успех приватизации зависел не от того, как она была устроена, а от людей, которые ею занимались. Помню, под Орлом познакомилась с отличным председателем. Он понимал, что если в городе можно выгнать человека с работы и не париться по поводу его будущего, то в деревне люди никуда не денутся: если они не работают, сразу спиваются и портят всем жизнь. Поэтому он людей как-то организовывал, оставлял возможность работать. Чтобы всё хорошо функционировало, такой человек должен был быть реально очень умным — психологом, социологом, экономистом. При этом микроклимат в хозяйствах был совершенно разный: где-то люди нормально работали, а где-то начинали поджигать дома друг друга, если были чем-то недовольны, где-то формировались почти фашистские структуры, которые всех невероятно строили, но при этом работали крайне неэффективно.

Было любопытно смотреть, как люди реагируют на то, что их мнение кого-то интересует, о чём-то спрашивают и даже готовы за это платить. Многие отказывались брать деньги, боялись приходить. При этом уже в беседе они раскрывались, и разговаривать с ними было очень интересно. Это сейчас у нас проблема, что все компании работают с одними и тем же профессиональными респондентами.

В 1994–1995 годах в России международные компании заинтересовались российским потребительским рынком, и здесь появился настоящий маркетинг. Первыми пришли компании FMCG — они всегда самые быстрые. Сначала они хотели понять, как у нас всё устроено и на что реагируют люди. Хорошо помню фокус-группы для Pepsi Cola, которая тогда меняла свою упаковку, делала её синей. Компания хотела проверить версию, что синий цвет может ассоциироваться у нас с гомосексуализмом. Я ставила перед человеком бутылку и спрашивала, с чем она ассоциируется. «Вы знаете, мне кажется, мы не доросли ещё до такой бутылки, — заметил один респондент. — Для меня ассоциация — это академик Лихачёв. Это высокоинтеллектуальная бутылка».

Ещё в тот же период было совершенно изумительное исследование для нефтяной компании Amoco. От них приехал человек в элегантном костюме и сказал, что хочет выяснить, какие россиянам нужны бензоколонки. В это время в стране было плохо с бензином, а мне нужно было ездить по разным городам и спрашивать у водителей, хотят ли они, чтобы на бензоколонке оказывали нотариальные услуги. Мне на это обычно вежливо отвечали: «Да, было бы неплохо. И ещё — кран с водой, чтобы можно было руки помыть».

Amoco сотрудничала с Рязанским нефтеперерабатывающим заводом, и нам приходилось летать в Рязань на вертолёте — служба компании запретила сотрудникам пользоваться нашими внутренними авиарейсами. Однажды, после того как мы там отработали, ко мне подошёл человек с этого завода — и говорит: «Не проведёте и для нас фокус-группу? Хотим выяснить, готовы ли наши охранники реально жертвовать жизнью, если кто-нибудь на нас нападёт».

Признаюсь, долго у меня было ощущение, что всё, чем я занимаюсь, — авантюра. Никто из моих знакомых не занимался бизнесом. Считалось, что русскому интеллигентному человеку бизнесом заниматься не полагается — он должен думать о высоком, а не деньги зарабатывать. Я очень много работала (каждый день — до двух часов ночи), всё время куда-то ездила, училась, забросила детей. И в какой-то момент — как раз году в 1994-м — я заметила, что произошёл перелом. Постепенно рынок у нас всё-таки возник.