Даниил Шулейко (Яндекс.Такси): «Объединение с Uber — спецоперация»

Как слились гиганты

Управляющий директор компании «Яндекс.Такси» Даниил Шулейко побеседовал с основателем компаний Mobio и Getloyal Алексеем Писаревским о том, как проходит объединение «Яндекса» и Uber, как развивается рынок доставки еды и какие проблемы у сервисов такси есть на новых рынках. «Секрет» публикует отрывки этого интервью.

О слиянии с Uber

— Про тебя обычно пишут, что ты сооснователь Delivery Club, но кое-где встречается информация, что ты был одним из первых сотрудников этой компании и пришёл туда менеджером по маркетингу. Как было на самом деле?

— Я пришёл одним из первых сотрудников, долю я получил уже потом, когда фаундеры отстегнули от своих и отдали мне. Называть меня сооснователем мы решили вместе с фаундерами, когда эта компания стала значимой на рынке. Я пришёл студентом из ниоткуда, про маркетинг знал из пары прочитанных статей, и всё. Как-то получилось.

— Как технически происходило слияние с Uber? Я читал, что сотрудники Uber ушли из офиса в пятницу вечером, а в понедельник утром уже были в офисе «Яндекса».

— Это была спецоперация, которую производила команда HR. Неправильно говорить: «Ушли в пятницу и пришли в понедельник в новый офис». В день икс именно так и произошло, но до этого был огромный объём работы, который приходилось делать трём командам: «Яндекс.Такси», Uber и команде, которую мы назвали Clean Team. У неё было больше доступа к данным, они общались с обеими сторонами. Почему понадобилась отдельная команда? Из-за регуляции: до момента финального закрытия сделки полноценно общаться друг с другом мы не могли, потому что формально оставались конкурентами.

— Что изменилось в процессах после слияния с Uber?

— Нас стало больше. Важно было не потерять то классное, что умели делать ребята из Uber, потому что во многих вещах они, конечно, значительно больше преуспели, чем команды «Яндекс.Такси». У них получилось то, что не получилось у нас.

— Например?

— Если говорить про маркетинг в Uber, то это работа со спортивными клубами — в Uber она отлажена на порядок лучше, чем у нас. У них был хороший контракт с командой «Спартак», хорошее начало со спортивным клубом «Зенит», это важно было не потерять.

В operations-блоке, который связан с работой с водителями, также чувствовалась разница в подходах. Но интеграция ещё не закончилась, две важные вехи ещё не пройдены. Первое: мы хотим, чтобы водители работали в рамках единой технологической платформы, чтобы у них было одно приложение для работы с заказами, а для пассажиров осталось бы два, так как тарифы и ценообразование разные.

— Это будет приложение «Яндекса»?

— Это приложение «Таксометр». Не факт, что оно так будет называться в будущем. Это первая веха. Вторая веха — это то, что мы называем роуминг. Мы хотим, чтобы человек из России мог приехать в Париж или любой город, где «Яндекс.Такси» нет, и через приложение «Яндекс.Такси» вызвать машину, которая работает в системе Uber.

— Насколько я понимаю, пока я не могу заказать машину Uber через приложение «Яндекс.Такси»?

— Для пользователей останется два приложения. Более того, тарифообразованием и прочими функциями, связанными с клиентским приложением, занимаются разные люди. Представь, что ты должен сделать рекламу для Uber, а ещё рекламу для «Яндекс.Такси». Это такое раздвоение личности, такое сложно держать в одной голове. Поэтому люди будут действовать обособленно, у них будут отдельные бюджеты на рекламу.

— В чём тогда объединение, если и маркетинг, и платформы будут по-прежнему разными?

— Наш сервис — это про плотность. Чем плотнее заказы, тем лучше для водителей. Чем больше водителей, тем меньше время подачи. И поэтому плотность машин в системе очень важна. Это первое. Второе: объединение заключается в том, что две сильные команды теперь конкурируют не между собой, а с рынком. Они делают рынок лучше, они его увеличивают, местами растят, местами просто приводят в более современный вид, переводя заказы «из телефона», когда человек набирает номер такси и говорит с оператором, или заказы с руки, когда ты просто выходишь на улицу, руку поднял и машина остановилась. Если вспомнить Москву пять-семь лет назад, то так ловило машины большинство людей.

— Что будет с рынком традиционных такси или заказов с руки? Он ведь по-прежнему занимает большую долю.

— Всё сильно зависит от географии, но в целом заказ по телефону, заказ с руки всё ещё довольно популярны в России. Исследователи говорят, что на них до сих пор приходится больше 70% рынка. В Москве, конечно, меньше, но всё равно присутствуют.

О рынке доставки еды и каршеринге

— Было ощущение, что Mail.Ru не полезет никогда на рынок такси, а «Яндекс» никогда не полезет на рынок еды.

— Рынок еды для меня тонкая тема. Мне не хотелось конкурировать с продуктом, которым я пять лет назад занимался. Но у Uber был бизнес Uber Eats. На этапе слияния у нас было два варианта: либо начать этим заниматься, либо закрыть. Очевидно, что глупо это закрывать, потому что там были очень ценные партнёрства, в частности контракт с McDonald’s.

— Твоя реакция, когда ты понял, что тебе снова предстоит заниматься едой.

— Это довольно многосоставная реакция. С одной стороны, конечно, мне дико интересно, потому что я очень люблю эту тему. Ресторанами вообще интересно заниматься. Это очень сильная штука про эмоции. Когда ты заходишь в заведение, ты начинаешь получать различный опыт. Всё важно: какой свет, какие столы, какая хостес тебя встречает. Как выглядит меню, из какой оно бумаги, какая подача. В онлайн это переносится довольно сложно, по-моему, никто ещё толком этого не сделал в мире. Но при этом этим очень интересно заниматься.

— Uber Eats и «Яндекс.Еда» — это будут тоже два разных приложения?

— Нет. «Яндекс.Едой» стало приложение FoodFox, которое мы купили. Какое-то время мы будем видеть на улице курьеров с термосумками, на которых будет написано «Яндекс.Еда», велосипед, на котором написано Uber Eats, куртки FoodFox. Но скоро всё унифицируем и переведём под единый бренд.

— А с такси будет какая-то синергия?

— У нас есть такие планы, но пока рано рассказывать. Мы вообще стараемся рассказывать только о том, что уже случилось. Яркий пример — направление беспилотных автомобилей, которое ведёт Дима Полищук. Он рассказывает очень конкретно. Машина поехала зимой — смотрите. Машина первый раз поехала на полигоне без водителя — смотрите. Когда мы сделаем первый пилот с водителями такси, доставляющими пиццу, и он будет успешным — расскажем.

— У Uber тоже есть проект с беспилотниками. Вы делитесь экспертизой?

— Нет, тут между нами стена.

— Почему?

— Очевидно, что Uber нет никакого смысла делиться с нами, а нам с ним.

— Почему вы пошли в эту индустрию? Кажется, что не совсем профильная история для «Яндекса»?

— Первый вопрос — когда это случится, второй — когда это сможет дойти до России, третий — можем ли мы это использовать. Очевидно, что на третий вопрос должен быть ответ «да». Мы хотим попробовать добежать до той точки быстрее всех. Я думаю, что в недалёком будущем мы увидим машины, курсирующие по городу Москве, а там и дальше.

— Что с каршерингом? Этот рынок пересекается с рынком такси?

— Мы все играем на одном важном поле и все друг другу помогаем. Для такого бизнеса, как «Яндекс.Такси», развитие каршеринга — благо, потому этот сервис, как и наш, позволяет людям отказываться от личных машин. Чем меньше людей по окончании очередного цикла владения автомобилем, а он составляет около трёх лет, купят новую машину, тем лучше для нас всех.

О работе со службой поддержки

— Когда ты пришёл в «Яндекс.Такси» примерно три года назад, там было 20 человек, а сейчас — 1200.

— Я познакомился с Тиграном [Худавердяном, гендиректором «Яндекс.такси»] в конце 2014 года, тогда в офисе работало 18 человек. Сейчас офисных сотрудников чуть больше тысячи. Есть сотрудники, которые не в штате по разным причинам. Например, это часть службы поддержки пользователей и водителей. Вместе с ними у нас работает 3000 человек.

— Как менялась твоя роль по мере роста компании?

— У нас, как и в любом стартапе, человек приходит заниматься чем-то одним, а потом получается, что занимается всем. Я начинал заниматься маркетингом, потом пришлось забрать службу поддержки, потом аналитику и т. д.

— На конференции Epic Growth Conference ты рассказывал про то, как выкатывали повышающие коэффициенты на цены.

— Очень часто мы делаем какие-то продуктовые решения или бизнесовые решения, которые не то чтобы на 100% доказаны цифрой. То есть ты смотришь на цифру, и она говорит, что ты неправ. Если ты делаешь что-то, во что ты искренне веришь, даже если тебе цифры говорят об обратном, надо дожимать эту историю, если ты в неё действительно веришь. Цифры потом подтянутся.

— Бывали случаи, когда это срабатывало против вас?

— Конечно, бывало. Из последнего, например, когда мы переделывали службу поддержки для водителей, казалось, что всё очень просто, что надо только чуть иначе собрать скрипты, то есть отвечать по-другому, и всё заведётся, а водители будут сильно более счастливы качеством поддержки.

Мы закопали два месяца усилий команды из десяти человек и получили дырку от бублика. Оказалось, единственное, что водителям было важно, — чтобы мы им отвечали быстрее. Если ты реагируешь быстро в режиме чата и мгновенно отвечаешь, как будто бы ты переписываешься в Telegram, это приносит удовлетворение, водитель не чувствует себя брошенным. Хотя я был уверен, что лучше ответить через полдня, но как надо, чтобы всё по полочкам было и водитель получил свой ответ.

— И как вы это поняли?

— По цифрам. Закопал два месяца усилий, посмотрел, что ничего не изменилось, и сказал: давайте попробуем сделать вот такой эксперимент — и вдруг показатели начинают расти. И дальше встаёт задача перевести все технологии службы поддержки в режим чата. Это на самом деле абсолютно другая структура распределения тикетов. Например, когда ты отвечаешь последовательно и развёрнуто на каждый вопрос, ты можешь просто идти тикет за тикетом. А в режиме чата у тебя всегда открыто несколько активных бесед, ты всегда разговариваешь с пятью-десятью людьми. Это совершенно другой workflow для сотрудников, совершенно другой продукт, и нам пришлось попотеть.

— Про службу поддержки как раз на той же конференции ты рассказывал, что иногда нужно придушить количество ресурсов на 15–20%.

— Лучшие решения всегда находятся в режиме ограниченных ресурсов. Причём ресурс — это не всегда люди. Это иногда деньги, это иногда время. Если у тебя есть бесконечное количество ресурса, чтобы что-то сделать, не создаётся давления, чтобы придумывать какие-то классные решения. Хотя, например, разработчиков всегда мало, сколько ты их ни найми. Количество идей всегда преобладает над тем, сколько ты можешь производить.

— Вы теперь работаете в Эстонии. Как происходит запуск в другой стране? Какие возникают сложности?

— Для нас самая большая сложность сейчас — это карты. Очевидно, что у нас хорошие карты в России и в соседних странах, как Армения или Казахстан. Когда мы приходим в новую страну, карты нужно где-то взять. Во-первых, их в принципе может не быть, даже у других разработчиков. А во-вторых, они не всегда такие, как нам надо.

Второе — это бренд. Надо делать работу и рассказывать людям о себе, а мы, честно говоря, отвыкли это делать, потому что привыкли к тому, что «Яндекс» все знают.

Алексей Писаревский ведёт канал @epicgrowth в Telegram, куда выкладывает выступления спикеров на конференции Epic Growth, интервью и лайфхаки.

Главные новости и лучшие лонгриды «Секрета» — в нашем Telegram-канале: @businesssecrets. Подписывайтесь!

Нам важно ваше мнение

Ещё по теме
Загрузка...
Загрузка...