40 уроков, которые я выучил, работая на Джека Ма

Работа в китайском интернет-гиганте Alibaba изменила представление Портера Эрисмана о том, на что способен человек. С 2000 года он был вице-президентом компании восемь лет. Работая с Джеком Ма, он понял, что с правильными условиями и установками «обыкновенные люди без особого опыта могут делать великие вещи». «Секрет» перевёл отрывок из книги Портера «Мир Alibaba» о главных выводах работы в компании китайского миллиардера.

Мечтайте о великом

Каждый раз, когда Джек просил топ-менеджеров сформулировать новые задачи для компании, мы исходили из самых оптимистичных прогнозов. И всё равно он каждый раз просил увеличить показатели в три-четыре раз. Несмотря на сопротивление с нашей стороны, Джек никогда не отказывался от своих предложений. Он говорил: «Если не поверите себе, что это возможно, тогда действительно ничего не получится». К концу года мы почти всегда обнаруживали, что не только выполнили все поставленные задачи, а даже перевыполнили.

Не нужно себя недооценивать

Когда я только начал работать в Alibaba, Джек часто повторял, что уйдёт в отставку через четыре года. «Я учился на преподавателя английского, а не на CEO», — объяснял он необходимость уступить место генерального директора компании более опытному человеку. Он и сооснователей Alibaba предупреждал, что в будущем им не быть топ-менеджерами, потому что у них нет необходимого опыта. Но благодаря упорному труду, самообразованию и открытости к новому все они, включая Джека, смогли сохранить свои роли, это поражало даже их самих. В столь быстро изменяющейся среде, как интернет, не бывает экспертов, и таланты надо искать прежде всего в зеркале и среди своих сотрудников.

Не бойтесь конкурентов

Когда мы только начали создавать Taobao, легко могли испугаться главного конкурента — eBay. Компания была лидером рынка и любимцем СМИ, не говоря уже о том, сколько она зарабатывала. Крупные компании стремятся казаться непобедимыми, но в действительности они слабее, чем кажутся. Поэтому важно не только не недооценивать себя, но и не переоценивать конкурентов.

Будьте уверены в своей идее

Джек — сильный лидер. Он прекрасно умеет вдохновлять. Но важно при этом, что за Alibaba всегда стояла сильная идея — соединение продавцов с покупателями. Очень часто у предпринимателей есть необходимый энтузиазм, правильные ценности и большая мечта, но у самого бизнеса сверхидеи нет. Прозвучит банально, но всё же отмечу: никакие амбиции и упорство не компенсируют отсутствие такой сверхидеи.

Стройте компанию, которая проживёт 102 года

Когда я присоединился к Alibaba, Джек говорил, что хочет построить компанию, которая просуществует 80 лет. Такова продолжительность человеческой жизни. Но позднее он решил, что 80 лет — мало, и увеличил срок до 102 лет, «чтобы Alibaba застала три века». Постановка таких долгосрочных целей меняет сознание. Вместо того чтобы работать от квартала к кварталу, вы начинаете стремиться к достижению долгосрочных целей.

Чем сложнее задачи, тем шире возможности

На Западе онлайн-торговля развивалась гораздо быстрее, чем в Китае, потому что опиралась на другие, развитые и эффективные рынки. И условия там изначально были более благоприятные — рынок был более зрелым. Когда Alibaba только начинала работать, препятствия казались непреодолимыми. Многие не верили в то, что в Китае такой бизнес в принципе может существовать. Alibaba построила всю инфраструктуру для онлайн-коммерции в стране с нуля, создала рынок и заработала больше, чем западные компании, которые пришли на всё готовенькое. На Западе электронная торговля развивалась эволюционным путём, в Китае — революционным. Как это сформулировал Джек: «На Западе интернет-торговля — это всего лишь десерт. В Китае — это основное блюдо».

«Сегодня будет тяжело, но послезавтра — прекрасно»

Это одно из любимых высказываний Джека. «Большинство компаний исчезнут завтра вечером — и не увидят яркого солнца», — добавлял он. Люди должны понимать, что стартап — это не только веселье, но и тяжёлая работа. Боль, как и радость, является частью жизни молодой компании. Создать что-то великое можно, только выиграв множество битв, и среди побед обязательно будут поражения.

Сфокусируйтесь на клиенте

Сначала клиенты, потом сотрудники и только после них — инвесторы. Это главное правило Alibaba. Это противоречит мнению, что у компании основная ответственность перед акционерами. Но интересы клиентов и акционеров не исключают друг друга. Пока раздувался интернет-пузырь компаний B2B, мы следили, как наши конкуренты следовали пожеланиям инвесторов и аналитиков, хотя те подталкивали их к катастрофе. Давление инвесторов с Уолл-стрит не позволило eBay сфокусироваться на долгосрочных целях. Прислушивайтесь к клиентам и сотрудникам в первую очередь, и ваши инвесторы тоже будут довольны результатом.

Учитесь у конкурентов, но никогда не копируйте

Меня всегда удивляло, когда Джек отказывался читать книги о наших конкурентах. Он просто не хотел ориентироваться на них. Копировать и переносить бизнес-модель с одного рынка на другой — это не инновации. Можно учиться у своих конкурентов, но важнее думать о своих клиентах и создавать для них уникальный продукт. А если вы поймёте, как кто-то другой делает это, то чужие образцы неминуемо проникнут в ваше мышление.

Не меняйте «зайца»

«Если ты волк, который гонится за зайцами, выбери одного зайца. Меняй себя, чтобы поймать его, но никогда не меняй зайца» — ещё одна коронная фраза Джека. Компании сбиваются с пути, когда забывают о своей миссии. Alibaba меняла бизнес-модели и расширяла инфраструктуру, но никогда не упускала из виду своего «зайца» — облегчить предпринимателям их бизнес.

Будьте быстры как заяц и терпеливы как черепаха

С одной стороны, бизнесмены должны ориентироваться на будущее, как Джек с его идеей построения 102-летней компании. С другой стороны — нужно следить за изменениями и схватывать всё на лету. Важно не нарушать этот баланс.

В основе бизнеса должна лежать хорошая идея

Джек был невероятно вдохновляющим руководителем, но, кроме того, в основе деятельности Alibaba изначально была очень хорошая идея — связь покупателей и продавцов в интернете. Предприниматели слишком часто действуют исходя из своей увлечённости, ценностей, мечтаний, но не кладут в основание своей деятельности хорошую бизнес-идею.

Важнее быть лучшим, чем первым

У предпринимателей часто появляются идеи, которые они боятся развивать, когда обнаруживают, что кто-то уже этим занимается. Но преимущества первого хода не всегда значат так много, как кажется. Оказаться на рынке первым не столь важно, как оказаться на рынке лучшим. eBay первым пришёл на китайский рынок, и поэтому он считал, что должен победить. Но мы просто создали лучший продукт — Taobao — и в конце концов одержали победу.

«Бесплатно» — лучшая бизнес-модель. Иногда

eBay публично высмеяла решение Taobao быть бесплатным сервисом и заявила, что «это не бизнес-модель». Но в интернете важно сначала предоставлять свои услуги бесплатно, чтобы привлечь клиентов, изучить их нужды и подстроить под них бизнес. Почти все великие интернет-компании сначала предоставляли услуги бесплатно. Поиск Google и сейчас бесплатный. Facebook мы тоже денег не платим.

Зонтик лучше покупать, когда нет дождя

Так сказал Джек, когда решил привлечь дополнительное финансирование от Softbank в 2000 году, хотя тогда эти деньги были не очень нужны. Спустя несколько месяцев рынок обвалился — и стартапы перестали получать инвестиции. Готовьтесь к буре до того, как она придёт.

Ищите возможности во время кризиса

Фраза о том, что китайское слово «кризис» составлено из двух иероглифов: «опасность» и «благоприятная возможность» — давно стала избитой. Но пример Alibaba показывает, что в этой мысли есть резон. Когда в 2003 году в Китае разразилась эпидемия атипичной пневмонии, у одной из сотрудниц Alibaba диагностировали это заболевание, и 400 работников компании пришлось отправить в карантин, чтобы они работали из дома. Но не только у Alibaba были проблемы — такие же сложности возникли и у наших клиентов. Люди опасались личного общения, и интернет-торговля оказалась единственно возможным видом совершения сделок. Мы прилагали все возможные усилия, чтобы обратить внимание людей на преимущества электронной торговли, и в результате эпидемия атипичной пневмонии ускорила проникновение китайских предпринимателей в интернет, трафик нашего сайта вышел на новый уровень. Мы не были парализованы страхом перед сложившейся ситуацией, сохраняли спокойствие и искали новые возможности, а это самое главное.

Используйте сильные стороны ваших конкурентов против них

Я и другие сотрудники сильно напряглись, когда eBay объявил о намерении инвестировать $100 млн в китайский рынок. А Джек отнёсся к новости с удивительным спокойствием. Он включил своего внутреннего знатока боевых искусств и понял, что сильная сторона противника может быть использована против него. Мы вовлекли eBay в публичные дебаты, настоящую словесную войну, и использовали ситуацию для пиара Taobao.

Не бойтесь больших скачков

Китайские покупатели двигались вперёд скачкообразно, резко переходя, например, от использования стационарных телефонов к мобильным и пропуская период создания дорогостоящей инфраструктуры кабельной связи. Наш опыт показал, что вся экономическая система может двигаться вперёд резкими скачками, особенно в развивающихся странах. США и Западная Европа потратили последние сто лет на развитие разветвлённой структуры розничной торговли, а китайская торговая инфраструктура смогла совершить рывок сразу в интернет.

Готовьтесь к кризисам

История Alibaba полна эйфорических восторгов, за которыми следуют кризисы. Мы привлекали $25 млн инвестиций перед тем, как лопнул интернет-пузырь, заключали миллиардную сделку с Yahoo!, проводили IPO в Гонконге, и каждый достигнутый нами рубеж ускорял наступление кризиса. По такому сценарию развивалась не только Alibaba, та же тенденция видна и у Google, Facebook, Apple и Microsoft. Давид остаётся героем до тех пор, пока не превращается в Голиафа. Надо внутренне готовиться к зиме, пока на дворе ещё весна.

Не поддавайтесь искушению IPO

Первое публичное предложение акций — важный этап развития компании, но далеко не главная цель. В 1999 году, когда была основана Alibaba, Джек говорил сотрудникам, что собирается выйти на биржу к 2002 году. Тогда три года казались очень долгим сроком. Но чем ближе мы были к запланированному IPO, тем сильнее Джек сопротивлялся. Он говорил: «Мы должны выйти на биржу, когда будем к этому готовы, иначе всё развалится». По его словам, «IPO — это всё равно что приехать на заправку и заправить машину перед долгой дорогой».

Предприниматели не жалуются на проблемы, они их решают

Когда были созданы Alibaba и Taobao, скептики составили длинный список причин, по которым интернет-торговля никогда не приживётся в Китае. Здесь не было платёжной инфраструктуры. Здесь не было логистической инфраструктуры. Но Alibaba преодолела все эти сложности: создала систему интернет-торговли в Китае и в результате получила больший доход.

Не опускайте рук из-за ошибок

Джек часто шутил: «Если я когда-нибудь напишу книгу о своём опыте, то назову её "Alibaba и 1001 ошибка". Наблюдая за тем, как Джек работает, я понял, что каждый предприниматель должен обладать двумя выдающимися чертами: способностью быстро восстанавливаться и амнезией. Джек невероятно быстро восстанавливался после всех неудач. И если я иногда слишком долго обдумывал наши ошибки, то Джек думал только о будущем и часто вообще забывал об ошибках. Ошибки — это побочный продукт успеха, на них надо учиться, но не надо опускать из-за них руки.

Будьте готовы принимать трудные решения

Руководитель не может угодить каждому. И действия даже самого популярного исполнительного директора могут вызывать противоречивые оценки. Руководителям, которые начинают большой новаторский бизнес, придётся принимать суровые решения, и очень важно, чтобы они были убеждены в необходимости их принятия.

Пусть команда добивается цели, а не внимания начальника

Многие традиционные менеджеры, особенно в Азии, предпочитают вертикальный стиль руководства. Главной задачей служащих в этом стиле является ублажение начальника. Конечно же, обычно ему это нравится. Но в Alibaba Джек поставил перед сотрудниками высокую задачу и предложил команде достигнуть её, не обращая внимания на него.

Формируйте образ компании

Джек Ма создал Alibaba в дешёвом офисе. Он мог бы с лёгкостью создать Taobao и AliPay в офисе Alibaba. Но вместо этого он привёл сотрудников в свою квартиру, чтобы они осознали, что начинают всё с нуля. Квартира Джека превратилась в важный символ, напоминавший о происхождении компании.

Жизнь компании — это история, которую предприниматели могут рассказать в своём стиле. Это не значит, что надо создавать искусственные препятствия или что любая фирма должна переехать в гараж. Но некоторые переломные моменты и важные события приобретают символическую ценность и таким образом действительно привлекают к себе и сотрудников, и клиентов, и СМИ.

«Чайники» часто оказываются самыми лучшими предпринимателями в сфере новых технологий

«Alibaba выжил, потому что я ничего не знаю о новых технологиях», — часто говорил Джек. Многих удивляет тот факт, что преподаватель английского без какого-либо технического образования смог создать самую большую в мире компанию, занимающуюся интернет-торговлей, особенно теперь, когда так много новых фирм создаются программистами. Даже в тот момент, когда в 2008 году я уходил из Alibaba, Джек Ма мог пользоваться компьютером только для того, чтобы отправлять почту и заходить в браузер. Пример Джека показывает, что менеджер, признающий себя «чайником», может оказаться ценным приобретением для технологической компании, работающей с потребителями. Каждый раз, когда программисты Alibaba собирались запускать новый продукт, Джек проводил что-то вроде «теста для "чайника" Джека Ма». Предполагалось, что если Джек не сможет использовать этот продукт, то и клиенты его не поймут. Этот подход сработал. Наши сайты оставались простыми, и мы оставались близки к клиентам, многие из которых впервые в жизни пользовались интернетом.

Не воспринимайте бизнес как личную проблему

Мег Уитмен совершила ошибку, когда позволила конкуренции eBay и Alibaba стать слишком личным делом. Как только мы её достали, eBay слишком сильно сосредоточился на соперничестве, и как она, так и её сотрудники забыли о главной цели: создании прекрасного сайта для китайских потребителей.

Команда, в которой люди хорошо работают вместе, важнее, чем «команда мечты»

В 2000 году, готовясь к IPO, Alibaba собрала «команду мечты» из менеджеров, за спиной у которых были университеты Лиги плюща и работа в ведущих интернациональных компаниях и консалтинговых фирмах. Это прекрасно смотрелось бы в рекламных проспектах компании, но в реальной жизни эти люди не слишком хорошо работали вместе. Сталкивались отдельные эго, и вскоре компания уже плыла без руля и без ветрил по направлению к опасно приближавшемуся банкротству. Когда эта «команда мечты» была уволена, руководство вернулось к изначальным основателям компании. Там далеко не все были звёздами, но они хорошо работали вместе и совместными усилиями добивались большего, чем можно было бы ожидать, прочитав по отдельности резюме каждого из них.

Включайте ценности в систему управления персоналом

Не надо вывешивать ценности компании на стене. Лучше учитывать эти ценности при оценке достижений сотрудников. Когда Alibaba сделала бонусы служащих и их продвижение по службе на 50% зависящими от следования ценностям, а на 50% — от их конкретных достижений, то компания смогла сберечь ту «культуру Хупан», которая сформировалась в квартире, находившейся в Садах Хупан, а затем сохранилась и в компании с более чем 25 000 служащих.

Поступки говорят лучше слов

Иногда, если я слишком застревал на анализе нашей стратегии, Джек распекал меня: «Я не упрекну тебя за ошибки, а вот за ничегонеделание упрекну». Куда важнее вступить в игру и попытаться что-то сделать, чем оказаться связанным по рукам и ногам параличом аналитика.

Не судите растущую компанию по одномоментному впечатлению, посмотрите на тенденцию развития

Одна из самых тяжёлых задач менеджера, работающего в молодой фирме, — интегрировать новых сотрудников, пришедших из более крупных компаний. Естественным желанием любого новоприбывшего, до этого никогда не работавшего в стартапе, будет обратить внимание на все проблемы, которых не было на его предыдущем месте работы. Даже один новый служащий с подобным отношением может стать проблемой, испытывая сожаление из-за своего решения и сомнений, правильно ли он поступил, перейдя в эту компанию. Если же в компанию одновременно приходит целая группа новых сотрудников и они высказывают похожие жалобы, это может отравить всю рабочую обстановку.

Очень важно, чтобы вновь пришедшие понимали, что, оценивая работу в компании по ежедневным результатам, можно увидеть много проблем. Но, если разложить эти впечатления по хронологии и просмотреть все разом, становится видна тенденция к постоянному улучшению. Со временем Alibaba признала необходимость предоставить новым сотрудникам одну или две недели на привыкание. В частности, им показывали видеозаписи и давали слушать выступления менеджеров компании, рассказывавших о её истории. Это помогало поместить ежедневные впечатления (быть может, не слишком хорошие) в правильный контекст и нарисовать благоприятную перспективу.

Позволяйте длительные отпуска

Большой проблемой для стартапов является выгорание. Часто сотрудники оказываются настолько преданы работе, что забывают о личных делах и несколько лет работают по много часов. Но компании должны помнить: сотрудникам регулярно требуется время, чтобы прийти в себя, а в быстро разрастающейся компании всегда нужны люди, которые работают в ней с самого начала, и надо давать им возможность отдыхать, а затем с новыми силами возвращаться на работу. Мне повезло, что Джек оказался достаточно гибким и отпустил меня на год в момент затишья, дав мне возможность воплотить свою мечту в жизнь и совершить кругосветное путешествие. После возвращения я был полон сил и готов был горы свернуть.

Любой быстро разрастающейся компании нужны люди, которые будут создавать культурные мосты

Существует дилемма, с которой сталкивается почти каждый стартап: «Когда мы начнём использовать профессиональных менеджеров?» Склонный к риску и быстро действующий сотрудник, работающий в обычной квартире, чаще всего очень сильно отличается от опытного менеджера в международной компании. Для компании, которая хочет просуществовать 102 года, нужны оба типа людей, но, когда они сталкиваются между собой, часто возникают конфликты и раздражение.

В 2000 году, когда Alibaba наняла на руководящие посты крупных международных «экспертов», произошла организационная катастрофа, которая привела к сильному расколу в компании. Казалось, что к маленькому дельтаплану подключили мощный двигатель реактивного самолёта, изготовленный на заводе Rolls-Royce. В тот момент мы не понимали, что стартапу нужны люди, которые будут создавать культурные мосты, люди, достаточно гибкие, чтобы работать в квартире, но достаточно квалифицированные, чтобы руководить разрастающейся компанией в большем масштабе.

В случае Alibaba нам нужен был ещё и другой мост, который позволил бы нам выйти на мировую арену и преодолеть культурные расхождения между Китаем и Западом. В первое время существования компании те сотрудники-экспаты, которые могли говорить по-китайски и понимали чужую культуру, оказались более пригодными, чем те, кто обладал большим опытом работы в этой отрасли, но был плохо знаком с Китаем.

Хвалите и уважайте труд тех, кто был здесь до вас

В 2003 году я возглавил работу над английским сайтом Alibaba.com. Я был первым англоговорящим руководителем сайта и тут же обнаружил на сайте много ошибок и вещей, которые явно не должны были понравиться западным людям. Сначала я как менеджер захотел переделать вид сайта. На совещании, где надо было представлять новую версию, я сравнил её со старой, стараясь продемонстрировать мои достижения и намекнуть на то, что мне казалось глубоко неправильным в предыдущей версии сайта. Моему начальнику понравилось выступление, но позже я понял, что следовало с большим уважением отнестись к работе коллег, делавших предыдущий сайт.

Работа в стартапе напоминает эстафету: ты несёшь палочку в течение какого-то времени, а затем передаёшь её другому человеку, который будет улучшать твою работу. Не нужно преуменьшать тот труд, который уже был совершён в коллективе. Пусть будет приятно оглянуться назад, увидеть, какой большой путь вы прошли, и осознать, что ты тоже пронёс палочку на какое-то расстояние.

Инновации прекрасно приживаются в Китае

Существует распространённое мнение относительно китайских предпринимателей, занимающихся новыми технологиями. Говорят, что китайцы — великие подражатели, но не слишком хорошие новаторы. Я даже слышал как-то, что Alibaba — это просто копия eBay. Но это всё равно что сказать: Стив Джобс взял идею айфона у Александра Белла. Экосистема Alibaba очень сильно отличается от eBay или Amazon. Конечно, в некоторых секторах китайской экономики лидируют подражатели, но я обнаружил, что мои коллеги по отрасли в Китае куда более полны предпринимательского духа, чем их конкуренты в Кремниевой долине.

Китайский рынок быстро и динамично меняется, он порождает поколение более гибких предпринимателей. Кроме того, здесь существует невероятная жажда знаний, образования и самосовершенствования — как результат того, что огромный человеческий потенциал так долго был ограничен в своём развитии.

Включите своё внутреннее Дао

Мне понадобилось провести восемь лет в Alibaba, чтобы полностью оценить глубину культурных различий, определяющих управленческий стиль китайских предпринимателей по сравнению с их западными коллегами. В бизнес-школе меня учили принимать решение, собрав всю необходимую информацию, затем подвергнуть её жёсткой обработке и анализу и только затем составлять долгосрочный план. Но в Alibaba часто оказывалось, что такой стиль отличался от подхода моих коллег, и мне приходилось подстраиваться под их поведение. Со временем я начал инстинктивно это предчувствовать, мягко подстраиваться под частые изменения стратегии компании и просто плыть по течению.

Когда я пришёл на работу в компанию, Джека критиковали за то, что он публично заявил: «У нас в Alibaba нет плана». Но со временем я понял, что большая часть решений, принимавшихся Джеком, была порождена его внутренним инстинктом, а не глубоким анализом. Такой интуитивный управленческий стиль мог бы свести с ума любого выпускника MBA. И, судя по текучке среди моих западных коллег в первые годы, так оно и было.

Только когда я ушёл из Alibaba и обдумал свой опыт, понял, что здесь включались куда более глубокие культурные силы, в частности воздействие даосистского мышления на культуру моих коллег и компании. Согласно даосской концепции недеяния, действие не должно быть связано с излишней борьбой против естественного порядка вещей. Например, вода естественным образом протекает по суровым скалам, и с этим не надо бороться.

При сравнении китайского и западного управленческих стилей, китайский стиль оказывается похож на текущую воду, а западный — на суровые скалы. Alibaba соединял две динамичные силы: Китай и интернет. Из-за этого нам приходилось быстро действовать и адаптироваться к изменениям в нашей отрасли и изменениям в Китае. На таком предпринимательском рынке плыть по течению, как это делает вода, куда важнее, чем стоять на пути у воды, словно скала.

Сначала действуй, потом проси прощения

Китайский рынок быстро меняется, и его правила и законы постоянно эволюционируют. Ведущие компании не сидят на обочине дороги, ожидая, пока законодатели на 100% прояснят и положение. Это деликатная ситуация, но иногда предпринимателям приходится сначала действовать, а затем уже просить прощения.

eBay сидел на обочине, пока Alibaba запускала систему AliPay, и поэтому отстал от нас в области онлайн-платежей. Если бы они предложили новую структуру для своего бизнеса, как это сделала Alibaba, то смогли бы найти возможность проникнуть на рынок. Деятельность в серой зоне законодательства, конечно, должна быть ограничена моральными, легальными и этическими факторами. Но законы и правила зачастую создавались в эпоху до интернета. Поэтому иногда компаниям приходится раздвигать границы правил, чтобы иметь возможность оказывать социально значимые услуги.

Будьте влюблены во власть, но не женитесь на ней

Отношения с властями могут быть непростыми, особенно там, где уровень коррупции так высок, как в Китае. В такой ситуации компании слишком часто считают, что чиновников можно мотивировать только с помощью взяток и откатов. Но чиновников можно мотивировать и другими способами, один из которых — продемонстрировать их электорату или их начальникам, что было сделано что-то хорошее для города, области или страны.

Alibaba осознала это и решила превратить свой родной город Ханчжоу в центр новаторской интернет-торговли в Китае. Для этого мы организовывали конференции на высшем уровне, куда приглашали мировых лидеров и бизнесменов, которые превратили Ханчжоу в нечто вроде «Кремниевой долины в раю». Внимание СМИ помогло исполнению их же пророчеств, и вскоре Alibaba воспринимали как образцовую компанию и гордость города. Это оказало двойное позитивное воздействие: чиновники были счастливы, а мы оказались защищены от зловредных бюрократов, рассчитывавших на откаты.

Быть влюблённым во власть не означает, что надо любить всё в государственной политике. В сегодняшней сложной обстановке трудно представить себе, что западные компании будут любить и признавать политику китайских властей на каждом шагу. Куда важнее «не жениться» на власти, не подходить к ней слишком близко, так как это подвергает любую компанию риску. Лучше всего строить отношения с властью на том, чтобы действовать в интересах своих клиентов, сотрудников и всех местных жителей, и делать так, чтобы люди узнавали о ваших добрых делах.

В новом Китае самые важные «гуаньси» — с вашим клиентом

В 80-е годы все иностранные бизнесмены, работавшие в Китае, говорили о том, как им лучше установить «гуаньси» — отношения с чиновниками, которые могли бы открыть их компании двери для проникновения на контролировавшийся государством китайский рынок. Но после того, как Китай открылся, экономика становилась всё более и более меритократичной. Первые иностранцы, проникавшие в китайскую интернет-индустрию, были слишком сосредоточены на похвальбе относительно своих отношений с высокопоставленными чиновниками. Когда же eBay передал свой местный бизнес родственнику гонконгского олигарха Ли Кашина, они совершили ошибку, решив, что одни только «гуаньси» смогут решить все проблемы. Но открыть дверь — это одно, а успех таким образом обеспечить невозможно.

На высококонкурентном китайском рынке, как и на любом другом, самое большое значение для будущего компании имеет другие «гуаньси» — отношения с клиентами.

Подписывайтесь на «Секрет фирмы» в «Яндекс.Дзене» и Google News.