17 сентября в 19:00
11 мин.

Бизнес рухнул. Грустные истории предпринимателей, которые потеряли всё

В пандемию количество закрывшихся бизнесов превысило число открывшихся в 2,4 раза: это худший показатель за 18 лет. Но коронавирус и кризис — не единственное, что мешает предпринимателям. Порой к краху приводят собственные неверные решения или внешние факторы, от которых вполне реально было застраховаться.
Бизнес рухнул. Грустные истории предпринимателей, которые потеряли всё

«Секрет фирмы» поговорил с предпринимателями, потерявшими всё, и выяснил, почему нужно чётко фиксировать все юридические вопросы заранее и что важно просчитать на старте, чтобы не закрыть бизнес через четыре месяца с горой убытков.

«Партнёры выставили меня как “навязавшегося консультантом”, все заслуги и доли в бизнесе присвоили себе»

  • Город: Ростов-на-Дону.
  • Сфера: общепит.
  • Причина провала, по мнению бизнесмена: непроработанные юридические моменты, недобросовестность партнёров.

Станислав Смирнов

основатель кофейни Setter's

Я дипломированный архитектор, но после окончания университета в 2013 году и недолгой работы в цеху решил, что дальше двигаться в этом направлении не буду. Мне хотелось сделать что-то своё, и это что-то должно было стать местом, которое формирует вокруг себя сообщество, объединяет людей. Так пришла идея Setter’s — точки притяжения молодых людей.

Сначала это была просто кофейная стойка в магазине одежды, где можно было выпить вкусный кофе. Через полгода появились ещё две точки: в коворкинге и культурном молодёжном пространстве.

Расширение идеи принесло мне новые знакомства: от местного предпринимателя Максима я узнал о чайной культуре и решил, что хочу на равных продвигать культуру кофе и чая. И если с кофе у меня была экспертиза, то с чаем — нет. Её я решил привлечь со стороны, от Артёма Свиридова и Виктора Рязанова (имена и фамилии героев изменены. — Прим. «Секрета»). С ними меня познакомил Максим. Ребята были знатоками чая.

Они согласились стать бизнес-партнёрами, когда я решил делать полноценную кофейню. Свиридов вложил 2 млн рублей и получил 40% акций, Рязанов инвестировал 1 млн и получил 30%, и у меня осталось 30%.

Партнёры координировали ремонт и должны были развивать чайное направление. На мне лежал набор команды, продвижение, операционные процессы, дизайн-проект помещения, технологическая линия, оборудование.

Проблемы оставались только с юридическими вопросами: партнёры отказались от регистрации ООО, через меня как через ИП работать тоже не хотели. В ходе ремонта договоры сначала заключали на меня как на физическое лицо, но потом переоформили на Рязанова — Свиридов настоял.

В феврале 2015 года мы доделывали ремонт, а я улетел в Краснодар на чемпионат по кофе. И следом, в марте, — уже на его национальный этап. А когда вернулся, бизнес-партнёры сказали, что хотят пересмотреть условия нашего сотрудничества: они решили, что выступили инвесторами проекта и дали деньги в кредит. Поэтому мою долю уменьшили до 5%, пока не окупят свои вложения, забирая прибыль.

Я не согласился, и меня попробовали заставить платить ежедневно 5000 рублей и отдать автомобиль. Потом партнёры «смягчили» условия и согласились мне оставить 10%.

Мы ничего не решили, но в марте 2015 года открылись. В апреле чистая прибыль составила 600 000–650 000 рублей, мне из неё предложили 10 000 рублей: те самые 10%. Я отказался. А в мае партнёры сменили замки, и я вместе с бариста не смог попасть внутрь. Меня спросили, кто я такой и что тут делаю. По сути, меня выгнали и вдобавок потребовали расписку о получении денег, которых я не видел.

Я обращался в полицию и прокуратуру, показывал документы на приобретение оборудования — там было около 700 000 рублей, но ничего не вышло. В полиции поверили Свиридову и Рязанову, которые выставили меня как «навязавшегося консультанта», все заслуги и доли в бизнесе партнёры присвоили себе.

После этого случился ребрендинг кофейни, потому что товарный знак я не регистрировал, и его партнёры тоже легко отняли. Кофейня прожила всего несколько месяцев и сначала ушла к кому-то в аренду, а потом и закрылась. А в 2018 году я открыл новое кафе с похожей концепцией.

Ошибка с первым была в основном юридической: мы никак не зафиксировали моё положение на бумагах, поэтому партнёрам легко удалось выставить меня «левым» человеком.

«Прямых конкурентов в городе не было, поэтому ниша выглядела перспективной»

  • Город: Новосибирск.
  • Сфера: мобильные приложения/сервисы.
  • Причина провала, по мнению бизнесмена: ошибки в работе с партнёрами, конкуренция с федеральным игроком.

Евгений Бородин

основатель новосибирского агрегатора скидок «Носповетру»

Моим основным бизнесом была брендинговая студия, но в 2014 году заказчиков стало меньше — сказался экономический кризис. Свободное время я решил потратить на что-то новое и вспомнил рассказ друга, который искал дочери беговые лыжи подешевле.

Так я задумался о приложении, которое будет показывать акции и спецпредложения во всех крупных новосибирских магазинах. Это и федеральные сети вроде «Ленты» и «Магнита», и местные вроде «Быстронома». Прямых конкурентов в городе не было, поэтому ниша выглядела перспективной.

В проект я вложил 1,5 млн рублей, которые ушли на создание самого сервиса и приложений для смартфонов — сразу на iOS и Android. Над продуктом трудились семь человек: они работали за процент от дохода и опционы. С магазинами заключили договор: они предоставляли данные о скидках, а мы их продвигали.

Сначала каждая позиция стоила 3 рубля, потом систему получения данных мы автоматизировали и цена стала меньше 1 рубля. Пользователи получали push-уведомления о скидках и могли видеть магазины поблизости через геолокацию. Плюс, когда человек проходил мимо условной «Ленты», к нему прилетало сообщение об акциях.

В августе 2015 года мы получили 700 000 рублей от ФРИИ в виде гранта. Деньги ушли на продвижение проекта.

В 2016 году нашими партнёрами были все крупные ретейлеры в городе, а каждая установка приложения приносила 15 рублей. Максимальная выручка за два месяца составляла 300 000 рублей, и мы могли дойти до 500 000 рублей. Но на рынок пришёл конкурент.

Бизнес рухнул. Грустные истории предпринимателей, которые потеряли всё

В 2016 году в Новосибирске появился «Едадил» — такой же агрегатор скидок, которым владел «Яндекс». И за счёт этого конкурент выигрывал.

«Яндекс» давал своему сервису доступ к BigData, и это позволяло «Едадилу» размещать персонализированную рекламу магазинов. Как результат — трафик конкурента был в разы выше нашего.

Для крупных сетей его модель тоже была выгоднее: он предлагал бесплатное размещение информации об акциях. Прибыль «Едадила» состояла в первую очередь из купонов, по которым пользователи получали скидки на кассе.

Мы пытались остаться привлекательными для людей: добавили «список покупок» — теперь пользователь мог выбрать понравившиеся товары и подсчитать затраты. Добавили возможность привязать любимый магазин и получать от него предложения.

Но конкурент всё равно лидировал и забирал клиентов. И в первую очередь потому, что был привлекательнее для торговых сетей.

В итоге проект пришлось закрыть в том же 2016. Нас во многом погубила конкуренция, но и без неё наше приложение не было идеальным — надо было просчитывать юнит-экономику лучше, тщательнее узнавать о перспективах партнёрства с торговыми сетями, их ожидания.

«Я думал, что для увеличения прибыли нужно открывать новые точки»

  • Город: Челябинск.
  • Сфера: общепит.
  • Причина провала, по мнению бизнесмена: финансовая неграмотность, ошибки в управлении.

Александр Афанасьев

совладелец сети блинных «Блин street»

В 2010 году в Москве был пик популярности сети ресторанов «Теремок» с домашней кухней и демократичными ценниками. По её подобию мы с двумя приятелями решили в Челябинске сделать свой проект: блинную «Блин street» для молодёжи. В это время в стране был бум пиццерий и суши-баров, поэтому ниша выглядела свободной.

В бизнес мы вложили по 1 млн рублей, потом ещё по мелочи докидывали. Брали из личных средств, оформляли кредиты, занимали у друзей и родственников. Персонал нашли ещё до официального открытия, но в день запуска мы встали за кассу и на раздачу.

В течение двух лет месячная выручка блинной в среднем была 600 000–700 000 рублей, из этих денег мы активно отдавали долги и остальное тратили на личные нужды.

Но самое печальное — никто из нас не умел считать прибыль: думали, что это приход минус расход. Поэтому сейчас сложно оценить уровень успешности проекта.

Потом мы решили открыть вторую точку и на неё вытаскивали деньги из первой плюс опять кредиты. На оба заведения работала одна кухня: так мы существенно сэкономили. Но опять никакого финансового плана, большие личные траты. Так мы открыли третью блинную в фуд-корте ТЦ: это обеспечивало хороший поток клиентов. Но точную прибыль и здесь мы не знали, потому что не умели её считать. Было ощущение, что работаем в плюс, и всё.

Дальше мы решили развиваться по франшизе. Первым франчайзи в 2014 году стал мой знакомый. А всего мы открыли три заведения по франшизе. К тому моменту в сети было 35 сотрудников, но управлять не умел никто. Поэтому постоянно возникали серьёзные кассовые разрывы.

Я думал, что для увеличения прибыли нужно открывать новые точки, поэтому появилось шестое кафе — «Матрёшка» с чеком выше, чем в «Блин street». Мы старались экономить на управляющих, сами вели операционные процессы, но долги перед поставщиками и подчинёнными росли, а прибыль неясно куда уходила.

В итоге мой личный долг достиг 1,5 млн рублей, нам не хватало денег на зарплату персоналу, оплату услуг поставщиков, аренды. Поэтому в 2016 году мы закрыли три блинные и продали остальные, но два франшизных кафе работают. А чтобы покрыть долг, я продал свой Mercedes. Это была цена отсутствия финансового плана и грамотности на старте, нежелания вовремя остановиться и подумать, так ли всё у нас хорошо и как обращаться с деньгами в бизнесе. Без этих ошибок блинные имели шансы существовать дольше.

«Мы изо дня в день убеждались, что люди не хотят платить за культуру»

  • Город: Красноярск.
  • Сфера: ретейл.
  • Причина провала, по мнению бизнесмена: неверное распределение финансов, плохое руководство.

Юрий Калашников

основатель книжных магазинов «Фёдормихалыч» и «Корнейиваныч»

Мы с супругой очень любим книги, и в начале января 2014 года решили монетизировать это увлечение — так появилась идея магазина «Фёдормихалыч». Это не только продажа книг, но и тематические события: например «книжный клуб», где обсуждают литературу. Отдельно был клуб для предпринимателей с тем же посылом. Были и встречи с философами, куда приходили 40–50 слушателей. В проект вложили 1 млн рублей, но окупались деньги плохо.

В июле 2014 года у нас оказались очень низкие продажи, мы думали, стоит ли продолжать. Но всё же не закрылись, и потом не раз осознали, что это были ещё хорошие цифры.

Бизнес рухнул. Грустные истории предпринимателей, которые потеряли всё

Все два года существования «Фёдормихалыча» прибыль была почти на нуле. Средний месячный оборот магазина составлял 300 000 рублей, еженедельный трафик — 250 человек. При этом средний чек был 535 рублей: мы изо дня в день убеждались, что люди не хотят платить за культуру. Хотя были и дорогие покупки — рекордным стал чек на 30 000 рублей.

В сентябре 2014 года мы открыли второй книжный — «Корнейиваныч», уже с ассортиментом исключительно для детей. Но лучше ситуация не стала: там дела тоже шли плохо. Мы держались только на мысли, что кому-то все же нужны эти магазины. Покупатели есть, пусть их и мало. Мы предлагали низкие цены, сократив внутренние издержки, меняли локацию: последней стал Литературный музей. Перепробовали и акции, и мероприятия, но аудитория не росла, средний чек тоже.

Последним провалом стал trade-in: предлагали принести старые книги в обмен для покупки новых. Поучаствовал всего один человек.

В середине 2015 года мы всё же стали думать, что пора закрываться. Люди стремились покупать ещё дешевле, мы снижать цены сильнее не могли — и так уже работали на нуле и даже в минусе.

Трафик почти иссяк. Перед закрытием мы опустили цены максимально, и люди закупали много. То есть с аудиторией мы не прогадали, но со стоимостью вышли проблемы. В итоге оба магазина закрылись. Возможно, мы могли удержаться на плаву, вовремя увидев изменение конъюнктуры, поменяв формат, правильно распределяя финансы. Но, скорее, всё же проблема в том, что подобные культурные проекты — не про хорошие деньги.

«В первый месяц было даже так, что заходил всего один человек»

  • Город: Нижний Новгород.
  • Сфера: общепит.
  • Причина провала, по мнению бизнесмена: неверно рассчитали бюджет на открытие, не занимались привлечением аудитории.

Илья Фёдоров

основатель крафтового бара «Синий забор»

В бизнесе я с 2013 года: открыл кафе, и оно до сих пор работает, довольно прибыльное. Но со вторым проектом не задалось, и ошибки появились уже на стартапе. Мы с партнёром увидели в центре помещение с дешёвой арендой — 60 000 рублей, решили сделать там крафтовый бар.

Проблема первая: это был подвал, из которого предыдущие арендаторы съехали из-за прорванной трубы. Мы этого не знали, заключая договор. В итоге не просто перекрасили стены и отмыли кухню, но и меняли даже кирпичную кладку. Плюс проводили борьбу с насекомыми и грызунами. Во время ремонта в городе случился ливень, вода проникла в наше помещение. Сушились мы неделю тепловой пушкой, обрабатывали стены от плесени, обновляли краску. В итоге в арендные каникулы не успели открыться, пришлось оплачивать следующий месяц.

На кухне мы сэкономили — там уже было всё оборудование, делали сами только барную стойку и комнату для пива. Плюс заказывали мебель, посуду, поставили онлайн-кассу, открыли ООО, купили партию пива, наняли двух поваров, столько же барменов и мойщицу.

Рекламой мы не занимались. На открытие пригласили знакомых через социальные сети — пришло 50 человек. Потом по сарафанному радио подтягивались знакомые знакомых. И после открытия мы не рекламировались, решив, что хватит рекомендаций гостей. Тем более Facebook блокировал фото с пивом, а пицца не привлекала аудиторию. В первый месяц было даже так, что заходил всего один человек.

Оборот едва дотягивался до 1000 рублей, за месяц мы заработали 50 000 рублей и потратили 302 000 рублей.

В попытке увеличить трафик мы запускали мероприятия: беговой клуб, диджеи с сетами на виниле, вечерние кинопоказы. Это добавляло расходов, но не давало выхлопа. Чтобы выйти в ноль, нам требовалось 40 человек в день, которые покупают на 500 рублей каждый. К нам приходило 10–15 человек. Во втором месяце мы заработали 200 000 рублей.

Кассовые разрывы постоянно увеличивались, покрывать их было не из чего. На запуск бизнеса у нас было 500 000 рублей, а мы уже потратили почти 700 000 рублей. И в первом месяце расходы составили 287 000 рублей, а приход — 50 000 рублей.

Дальше было не лучше. На четвёртый месяц мы сами встали за барную стойку, сами мыли посуду, практически вышли в ноль, но нас это уже не спасло. Бар пришлось закрыть.

Проблема была в первую очередь в том, что мы неверно рассчитали бюджет на открытие: решили, что уложимся в чёткую сумму, когда в действительности её всегда надо закладывать в два раза больше. И потом — мы выбрали неправильный путь привлечения клиентов, слишком дорогой и неэффективный.

Фото: freepik.com

Поделитесь историей своего бизнеса или расскажите читателям о вашем стартапе