Бизнес рухнул. Грустные истории предпринимателей, которые потеряли всё

_ «Секрет фирмы» поговорил с предпринимателями, потерявшими всё, и выяснил, почему нужно чётко фиксировать все юридические вопросы заранее и что важно просчитать на старте, чтобы не закрыть бизнес через четыре месяца с горой убытков._

«Партнёры выставили меня как “навязавшегося консультантом”, все заслуги и доли в бизнесе присвоили себе»

• Город: Ростов-на-Дону.
• Сфера: общепит.
• Причина провала, по мнению бизнесмена: непроработанные юридические моменты, недобросовестность партнёров.

Я дипломированный архитектор, но после окончания университета в 2013 году и недолгой работы в цеху решил, что дальше двигаться в этом направлении не буду. Мне хотелось сделать что-то своё, и это что-то должно было стать местом, которое формирует вокруг себя сообщество, объединяет людей. Так пришла идея Setter’s — точки притяжения молодых людей.

Сначала это была просто кофейная стойка в магазине одежды, где можно было выпить вкусный кофе. Через полгода появились ещё две точки: в коворкинге и культурном молодёжном пространстве.

Расширение идеи принесло мне новые знакомства: от местного предпринимателя Максима я узнал о чайной культуре и решил, что хочу на равных продвигать культуру кофе и чая. И если с кофе у меня была экспертиза, то с чаем — нет. Её я решил привлечь со стороны, от Артёма Свиридова и Виктора Рязанова (имена и фамилии героев изменены. — Прим. «Секрета»). С ними меня познакомил Максим. Ребята были знатоками чая.

Они согласились стать бизнес-партнёрами, когда я решил делать полноценную кофейню. Свиридов вложил 2 млн рублей и получил 40% акций, Рязанов инвестировал 1 млн и получил 30%, и у меня осталось 30%.

Партнёры координировали ремонт и должны были развивать чайное направление. На мне лежал набор команды, продвижение, операционные процессы, дизайн-проект помещения, технологическая линия, оборудование.

Проблемы оставались только с юридическими вопросами: партнёры отказались от регистрации ООО, через меня как через ИП работать тоже не хотели. В ходе ремонта договоры сначала заключали на меня как на физическое лицо, но потом переоформили на Рязанова — Свиридов настоял.

В феврале 2015 года мы доделывали ремонт, а я улетел в Краснодар на чемпионат по кофе. И следом, в марте, — уже на его национальный этап. А когда вернулся, бизнес-партнёры сказали, что хотят пересмотреть условия нашего сотрудничества: они решили, что выступили инвесторами проекта и дали деньги в кредит. Поэтому мою долю уменьшили до 5%, пока не окупят свои вложения, забирая прибыль.

Мы ничего не решили, но в марте 2015 года открылись. В апреле чистая прибыль составила 600 000–650 000 рублей, мне из неё предложили 10 000 рублей: те самые 10%. Я отказался. А в мае партнёры сменили замки, и я вместе с бариста не смог попасть внутрь. Меня спросили, кто я такой и что тут делаю. По сути, меня выгнали и вдобавок потребовали расписку о получении денег, которых я не видел.

Я обращался в полицию и прокуратуру, показывал документы на приобретение оборудования — там было около 700 000 рублей, но ничего не вышло. В полиции поверили Свиридову и Рязанову, которые выставили меня как «навязавшегося консультанта», все заслуги и доли в бизнесе партнёры присвоили себе.

После этого случился ребрендинг кофейни, потому что товарный знак я не регистрировал, и его партнёры тоже легко отняли. Кофейня прожила всего несколько месяцев и сначала ушла к кому-то в аренду, а потом и закрылась. А в 2018 году я открыл новое кафе с похожей концепцией.

Ошибка с первым была в основном юридической: мы никак не зафиксировали моё положение на бумагах, поэтому партнёрам легко удалось выставить меня «левым» человеком.

«Прямых конкурентов в городе не было, поэтому ниша выглядела перспективной»

• Город: Новосибирск.
• Сфера: мобильные приложения/сервисы.
• Причина провала, по мнению бизнесмена: ошибки в работе с партнёрами, конкуренция с федеральным игроком.

Моим основным бизнесом была брендинговая студия, но в 2014 году заказчиков стало меньше — сказался экономический кризис. Свободное время я решил потратить на что-то новое и вспомнил рассказ друга, который искал дочери беговые лыжи подешевле.

Так я задумался о приложении, которое будет показывать акции и спецпредложения во всех крупных новосибирских магазинах. Это и федеральные сети вроде «Ленты» и «Магнита», и местные вроде «Быстронома». Прямых конкурентов в городе не было, поэтому ниша выглядела перспективной.

В проект я вложил 1,5 млн рублей, которые ушли на создание самого сервиса и приложений для смартфонов — сразу на iOS и Android. Над продуктом трудились семь человек: они работали за процент от дохода и опционы. С магазинами заключили договор: они предоставляли данные о скидках, а мы их продвигали.

Сначала каждая позиция стоила 3 рубля, потом систему получения данных мы автоматизировали и цена стала меньше 1 рубля. Пользователи получали push-уведомления о скидках и могли видеть магазины поблизости через геолокацию. Плюс, когда человек проходил мимо условной «Ленты», к нему прилетало сообщение об акциях.

В 2016 году нашими партнёрами были все крупные ретейлеры в городе, а каждая установка приложения приносила 15 рублей. Максимальная выручка за два месяца составляла 300 000 рублей, и мы могли дойти до 500 000 рублей. Но на рынок пришёл конкурент.

В 2016 году в Новосибирске появился «Едадил» — такой же агрегатор скидок, которым владел «Яндекс». И за счёт этого конкурент выигрывал.

«Яндекс» давал своему сервису доступ к BigData, и это позволяло «Едадилу» размещать персонализированную рекламу магазинов. Как результат — трафик конкурента был в разы выше нашего.

Для крупных сетей его модель тоже была выгоднее: он предлагал бесплатное размещение информации об акциях. Прибыль «Едадила» состояла в первую очередь из купонов, по которым пользователи получали скидки на кассе.

Мы пытались остаться привлекательными для людей: добавили «список покупок» — теперь пользователь мог выбрать понравившиеся товары и подсчитать затраты. Добавили возможность привязать любимый магазин и получать от него предложения.

Но конкурент всё равно лидировал и забирал клиентов. И в первую очередь потому, что был привлекательнее для торговых сетей.

В итоге проект пришлось закрыть в том же 2016. Нас во многом погубила конкуренция, но и без неё наше приложение не было идеальным — надо было просчитывать юнит-экономику лучше, тщательнее узнавать о перспективах партнёрства с торговыми сетями, их ожидания.

«Я думал, что для увеличения прибыли нужно открывать новые точки»

• Город: Челябинск.
• Сфера: общепит.
• Причина провала, по мнению бизнесмена: финансовая неграмотность, ошибки в управлении.

В 2010 году в Москве был пик популярности сети ресторанов «Теремок» с домашней кухней и демократичными ценниками. По её подобию мы с двумя приятелями решили в Челябинске сделать свой проект: блинную «Блин street» для молодёжи. В это время в стране был бум пиццерий и суши-баров, поэтому ниша выглядела свободной.

В бизнес мы вложили по 1 млн рублей, потом ещё по мелочи докидывали. Брали из личных средств, оформляли кредиты, занимали у друзей и родственников. Персонал нашли ещё до официального открытия, но в день запуска мы встали за кассу и на раздачу.

В течение двух лет месячная выручка блинной в среднем была 600 000–700 000 рублей, из этих денег мы активно отдавали долги и остальное тратили на личные нужды.

Потом мы решили открыть вторую точку и на неё вытаскивали деньги из первой плюс опять кредиты. На оба заведения работала одна кухня: так мы существенно сэкономили. Но опять никакого финансового плана, большие личные траты. Так мы открыли третью блинную в фуд-корте ТЦ: это обеспечивало хороший поток клиентов. Но точную прибыль и здесь мы не знали, потому что не умели её считать. Было ощущение, что работаем в плюс, и всё.

Дальше мы решили развиваться по франшизе. Первым франчайзи в 2014 году стал мой знакомый. А всего мы открыли три заведения по франшизе. К тому моменту в сети было 35 сотрудников, но управлять не умел никто. Поэтому постоянно возникали серьёзные кассовые разрывы.

Я думал, что для увеличения прибыли нужно открывать новые точки, поэтому появилось шестое кафе — «Матрёшка» с чеком выше, чем в «Блин street». Мы старались экономить на управляющих, сами вели операционные процессы, но долги перед поставщиками и подчинёнными росли, а прибыль неясно куда уходила.

В итоге мой личный долг достиг 1,5 млн рублей, нам не хватало денег на зарплату персоналу, оплату услуг поставщиков, аренды. Поэтому в 2016 году мы закрыли три блинные и продали остальные, но два франшизных кафе работают. А чтобы покрыть долг, я продал свой Mercedes. Это была цена отсутствия финансового плана и грамотности на старте, нежелания вовремя остановиться и подумать, так ли всё у нас хорошо и как обращаться с деньгами в бизнесе. Без этих ошибок блинные имели шансы существовать дольше.

«Мы изо дня в день убеждались, что люди не хотят платить за культуру»

• Город: Красноярск.
• Сфера: ретейл.
• Причина провала, по мнению бизнесмена: неверное распределение финансов, плохое руководство.

Мы с супругой очень любим книги, и в начале января 2014 года решили монетизировать это увлечение — так появилась идея магазина «Фёдормихалыч». Это не только продажа книг, но и тематические события: например «книжный клуб», где обсуждают литературу. Отдельно был клуб для предпринимателей с тем же посылом. Были и встречи с философами, куда приходили 40–50 слушателей. В проект вложили 1 млн рублей, но окупались деньги плохо.

В июле 2014 года у нас оказались очень низкие продажи, мы думали, стоит ли продолжать. Но всё же не закрылись, и потом не раз осознали, что это были ещё хорошие цифры.

Все два года существования «Фёдормихалыча» прибыль была почти на нуле. Средний месячный оборот магазина составлял 300 000 рублей, еженедельный трафик — 250 человек. При этом средний чек был 535 рублей: мы изо дня в день убеждались, что люди не хотят платить за культуру. Хотя были и дорогие покупки — рекордным стал чек на 30 000 рублей.

В сентябре 2014 года мы открыли второй книжный — «Корнейиваныч», уже с ассортиментом исключительно для детей. Но лучше ситуация не стала: там дела тоже шли плохо. Мы держались только на мысли, что кому-то все же нужны эти магазины. Покупатели есть, пусть их и мало. Мы предлагали низкие цены, сократив внутренние издержки, меняли локацию: последней стал Литературный музей. Перепробовали и акции, и мероприятия, но аудитория не росла, средний чек тоже.

Последним провалом стал trade-in: предлагали принести старые книги в обмен для покупки новых. Поучаствовал всего один человек.

Трафик почти иссяк. Перед закрытием мы опустили цены максимально, и люди закупали много. То есть с аудиторией мы не прогадали, но со стоимостью вышли проблемы. В итоге оба магазина закрылись. Возможно, мы могли удержаться на плаву, вовремя увидев изменение конъюнктуры, поменяв формат, правильно распределяя финансы. Но, скорее, всё же проблема в том, что подобные культурные проекты — не про хорошие деньги.

«В первый месяц было даже так, что заходил всего один человек»

• Город: Нижний Новгород.
• Сфера: общепит.
• Причина провала, по мнению бизнесмена: неверно рассчитали бюджет на открытие, не занимались привлечением аудитории.

В бизнесе я с 2013 года: открыл кафе, и оно до сих пор работает, довольно прибыльное. Но со вторым проектом не задалось, и ошибки появились уже на стартапе. Мы с партнёром увидели в центре помещение с дешёвой арендой — 60 000 рублей, решили сделать там крафтовый бар.

Проблема первая: это был подвал, из которого предыдущие арендаторы съехали из-за прорванной трубы. Мы этого не знали, заключая договор. В итоге не просто перекрасили стены и отмыли кухню, но и меняли даже кирпичную кладку. Плюс проводили борьбу с насекомыми и грызунами. Во время ремонта в городе случился ливень, вода проникла в наше помещение. Сушились мы неделю тепловой пушкой, обрабатывали стены от плесени, обновляли краску. В итоге в арендные каникулы не успели открыться, пришлось оплачивать следующий месяц.

На кухне мы сэкономили — там уже было всё оборудование, делали сами только барную стойку и комнату для пива. Плюс заказывали мебель, посуду, поставили онлайн-кассу, открыли ООО, купили партию пива, наняли двух поваров, столько же барменов и мойщицу.

Рекламой мы не занимались. На открытие пригласили знакомых через социальные сети — пришло 50 человек. Потом по сарафанному радио подтягивались знакомые знакомых. И после открытия мы не рекламировались, решив, что хватит рекомендаций гостей. Тем более Facebook блокировал фото с пивом, а пицца не привлекала аудиторию. В первый месяц было даже так, что заходил всего один человек.

Оборот едва дотягивался до 1000 рублей, за месяц мы заработали 50 000 рублей и потратили 302 000 рублей.

В попытке увеличить трафик мы запускали мероприятия: беговой клуб, диджеи с сетами на виниле, вечерние кинопоказы. Это добавляло расходов, но не давало выхлопа. Чтобы выйти в ноль, нам требовалось 40 человек в день, которые покупают на 500 рублей каждый. К нам приходило 10–15 человек. Во втором месяце мы заработали 200 000 рублей.

Кассовые разрывы постоянно увеличивались, покрывать их было не из чего. На запуск бизнеса у нас было 500 000 рублей, а мы уже потратили почти 700 000 рублей. И в первом месяце расходы составили 287 000 рублей, а приход — 50 000 рублей.

Проблема была в первую очередь в том, что мы неверно рассчитали бюджет на открытие: решили, что уложимся в чёткую сумму, когда в действительности её всегда надо закладывать в два раза больше. И потом — мы выбрали неправильный путь привлечения клиентов, слишком дорогой и неэффективный.

Фото: freepik.com