Становимся «маминым борщом» и выкидываем стратегию на помойку. Четыре неожиданно полезные книги для предпринимателей

Масштабируемся быстрее, чем Airbnb

• «Блиц-масштабирование»
• Рид Хоффман, основатель LinkedIn

Большинство компаний кризис разоряет, но для тех, кто не растерялся, он открывает огромные возможности для роста.

«Чем напряжённее конкуренция, тем быстрее вы должны действовать», — считает Хоффман. И вот что вам в этом поможет.

Первое. Если ваша цель — стать как минимум новым Facebook, ваша скорость должна быть превыше эффективности. Вы можете не успеть посчитать свою юнит-экономику и даже не до конца осознавать, какая у вас бизнес-модель. И да, будут огромные убытки, постоянные цейтноты и вероятность полного разорения.

Принятие рисков — основное отличие блиц-масштабирования от всех других способов быстрого роста. Нанимайте слишком дорогих специалистов, откройте девять международных офисов за год, поссорьтесь со всеми признанными авторитетами — и вас ждёт либо судьба Airbnb, либо печальная участь WeWork. И это очень интересная точка зрения, которая, возможно, подходит далеко не всем продуктам, но её полезно держать в голове.

Второе. Выживает сильнейший — тот, кто завоюет first-scaler advantage, преимущество компании с наибольшей долей рынка. И для этого можно уронить цены до уровня, который не могут позволить себе конкуренты, как это сделал Uber. Придётся несколько лет поработать себе в убыток и отбить все обвинения в демпинге. Но это один из немногих шансов для условной маленькой сети кофеен выгнать с рынка Starbucks, предлагая лучший латте в городе за доллар. First-scaler advantage откроет вам доступ к лучшим специалистам рынка труда и кошелькам инвесторов.

Совершаем правильные действия в подходящее время

• «Хорошая стратегия, плохая стратегия»
• Ричард Румельт, один из 50 самых влиятельных гуру менеджемента по мнению Harvard Business Review

Делать правильные вещи в неправильное время = печь торт не по рецепту. Если вы сделаете всё, что написано в рецепте, но в неправильной последовательности, то результат будет плачевным.

Как же строить хорошую стратегию?

Первое. Признать, что у вас плохая стратегия, либо быть Стивом Джобсом, который осмелился сократить товарный ряд Apple с 16 компьютеров до одного и вывести компанию из глубокого кризиса.

Большинство стратегий (и ваша тоже) основаны на сочинённой копирайтером миссии компании, видении, ценностях и прочих не несущих смысла формулировках в духе: «Мы за всё хорошее и против всего плохого». Выкиньте их на помойку или хотя бы не стройте на их основе стратегию. И KPI тоже. Они затуманивают ваше видение и не дают понять, что «получить +30% к выручке» — это не стратегия, а плохо сформулированная цель.

Второе. Задайте себе простой вопрос: почему ваша компания не может вырасти в десять раз прямо сейчас? С помощью этого вопроса вы идентифицируете главную проблему бизнеса. Если вы принимаете сейчас только простые решения, значит, вы не знаете своё слабое место.

Чтобы спасти организм, иногда нужно отрезать ногу. Чтобы спасти бизнес, иногда нужно забыть обо всём, над чем вы работали годами: уволить ключевых сотрудников, отдать на благотворительность 90% продукции на складе и больше никогда её не производить или даже полностью сменить курс бизнеса. Без принятия сложных и болезненных решений не бывает хорошей стратегии.

Продаём продукт, играя

• «Разработка игр и теория развлечений»
• Рэф Костер, один из наиболее авторитетных теоретиков геймдизайна

По утверждению автора, люди привыкли думать паттернами — уже известными им схемами развития событий, но при этом способны усваивать новые и свободно действовать в их рамках. Отсюда следует определение веселья — это обратная связь, которую мы получаем, вливаясь в паттерны.

Как это можно применить в бизнесе?

Первое. Взаимодействие с вашим продуктом должно вводить пользователей в «состояние потока» — полного погружения, когда не хочется отвлекаться ни на что другое. Думаете, это только про игры и IT? Вспомните самую вкусную еду в своей жизни — вам не хотелось отвлекаться больше ни на что. Перейти к разговору за столом — невозможная задача, пока вы всё не доедите.

Продукт не должен быть слишком простым или слишком сложным, «состояние потока» — это идеальный баланс между скукой из-за того, что слишком просто, и раздражением от невозможности справиться с уровнем сложности. Еда в столовой — слишком просто, дизайнерское блюдо от шеф-повара — слишком сложно, тот самый легендарный мамин борщ — идеально.

Второе. Если вы создаёте продукт для дизайнеров, в нём должно быть семь элементов из интерфейса Adobe Photoshop. Семь — то число уже знакомых человеку элементов, благодаря которым он может сам понять, как пользоваться продуктом, и достроить паттерн действий, которые вы хотите, чтобы он совершил.

Соберите максимум информации о своей аудитории и снабдите продукт встроенной в него инструкцией, которая будет доносить месседж: «Я продукт, созданный специально для тебя». Пользователь должен видеть пользу с одного взгляда на упаковку, афишу мероприятия или интерфейс.

Справляемся с ограничениями и избегаем «узких мест»

• «Цель. Процесс непрерывного совершенствования»
• Элияху Голдратт, доктор философии

Пусть книга и была написана в 1984 году, главные её тезисы не потеряли своей актуальности.

Первое. Скорость движения колонны равна скорости движения самого медлительного её участника — это «узкое место», или «бутылочное горлышко».

Продуктивность всего вашего бизнеса равна продуктивности самой неэффективной его части. Так, в агентстве «бутылочное горлышко» — дизайнеры. Даже если таргетолог собрал пять аудиторий наперёд, а копирайтер написал тексты сразу на три флайта, количество готового продукта (креативов) равно тому количеству баннеров, которые дизайнеры успели сделать.

Необходимо адаптировать скорость работы всего бизнеса под скорость работы «бутылочного горлышка», потому что стоимость часа, потерянного на «бутылочном горлышке» из-за неэффективно выстроенных процессов, вы не сможете компенсировать с помощью ни одного из других отделов.

Второе. Если ваши сотрудники не заняты постоянно, это не повод их увольнять. Постоянная занятость всех людей и систем — прямой путь к созданию излишков, на которые у рынка нет запроса. Ещё раз: постоянная работа всех и всего не равно успешный бизнес. Успешный бизнес равно высокая «скорость, с которой система генерирует доходы посредством продажи».