Ошибки роста и проблемы сарафанного радио, или Почему компании не нужно отрезать атавизмы. История от первого лица

Первые шаги

В 2001 году я ушёл из ABBYY, где работал с корпоративными заказчиками. На тот момент я не собирался быть предпринимателем, но вскоре ко мне обратился мой старый клиент из ретейла. Его компания завлекала покупателей различными акциями, призами и т. д. Люди прямо на кассах магазинов заполняли бумажные формы и получали карту лояльности. Компания собирала такие анкеты тоннами, и у них закономерно возникал вопрос — как обрабатывать эту информацию? Внедрять программный продукт эта компания не хотела, тем более что готовые решения с рукописными текстами справлялись плохо. Они хотели отдать кому-то ворох анкет и получить их назад в оцифрованном виде.

Так и появился «Биорг»: на аванс, полученный за этот проект, я начал свой бизнес. Всё было скромно: комната в каком-то НИИ и несколько б/у компьютеров, собранных по знакомым. Я не хотел и не мог конкурировать с разработчиками ПО, и поэтому решил идти другим путём — продавать не продукт, а сервис: сначала мы все анкеты сканировали, а потом вносили данные со сканов в систему вручную. Такой подход оказался востребованным.

Чем опасно сарафанное радио

Наш первый клиент рассказал о нас коллегам, за ним подтянулись другие ретейл-бренды и розничные сети. Бизнес взлетел. Однажды за шесть месяцев мы обработали 12 фур анкет: оцифровали более 100 тонн документов. Какое-то время мы были просто завалены заказами, и нам даже в голову не приходило, что себя надо как-то продвигать: заказчики сами выстраивались в очередь.

Мы ничего не планировали и брались за все заказы подряд. И в один момент случился коллапс: мы завалили несколько проектов — не уложились по срокам, не хватило ресурсов. Сарафанное радио обеспечило нам поток больший, чем мы смогли обработать. Нам пришлось компенсировать неустойки, и бизнес был на грани закрытия.

Для начинающего бизнеса сарафанное радио — это не только большой плюс, но и серьёзная опасность. Высокий спрос — ещё не залог успеха. Даже на волне успеха надо планировать ресурсы и строить логику продаж.

Как продавать на тренде

Чтобы прийти в себя после коллапса, мы решили выходить на новые рынки и стали внимательно отслеживать тех, кому нужны наши услуги. Для поиска клиентов мы наметили «маркеры» — большой бумажный документооборот и наличие множества рукописных документов, которые нужно переносить в электронный вид. Однажды к нам в офис пришёл страховой агент, который предложил оформить страховку по новым правилам ОСАГО.

Общих баз тогда ещё не было, бланк мы заполняли вручную, и я понял — это шанс! Снял трубку, позвонил в несколько страховых компаний. В итоге две из них привезли нам несколько мешков анкет. Так мы вышли на рынок страхования. Аналогичным образом начали работать с автоброкерами (для выдачи автокредитов тоже нужно было заполнять заявку вручную).

Однажды руководству аэропорта Шереметьево срочно потребовалось нанять порядка 500 грузчиков, но у них не было ресурсов, чтобы быстро трудоустроить такое количество людей. Мы предложили им свои услуги и благодаря этому проекту научились работать с новыми документами. Такая стратегия долго себя оправдывала, но потом грянул кризис: многие компании сокращали расходы и отказывались от наших услуг.

Развиваться, отслеживая готовый спрос, можно только в период растущей экономики. Но в нашей стране экономика — это всегда качели, поэтому нужно работать на опережение и самим формировать спрос, а не «догонять» его.

Когда стоит подключать лидеров

На определённом этапе мы получили 5 млн рублей от фонда «Сколково» и вывели на рынок новый продукт — облачную платформу для распознавания документов, построенную на базе искусственного интеллекта. Она принципиально отличалась от других решений в этой сфере, так как объединяла нейронную и биологическую сеть: к платформе «подключены» десятки тысяч операторов по всей России. Нейросети отправляют им значения, распознанные с низким порогом уверенности, и в итоге мы получаем практически 100%-ю точность распознавания любых документов.

Это сложный продукт, и продавать его на старте — задача непростая. Сначала я сам бегал по клиентам и объяснял, в чём наше преимущество. В процессе собирал «артефакты»: с какими возражениями столкнулся, как вышел из ситуации, какие потребности нащупал и как их закрыл. Я очень увлёкся, занимался продажами с утра до позднего вечера, хотя должен был заниматься и другими важными делами — например, стратегией.

**Лидеру важно вовремя делегировать полномочия, не пытаясь «подгрести» все продажи под себя. Функция лидера — создать продукт и устойчивую платформу для его продаж, а затем научить менеджеров её использовать. **

Чем могут помочь инновационной компании акселерационные программы

Ещё один канал продаж, который может стать полезным для стартапа, — это акселераторы или специальные программы развития инновационных компаний. Их проводят разные институты развития. Обычно за этим стоит интерес больших корпораций. Их цель — присмотреться и сравнительно недорого и быстро получить доступ к инновациям, идеям и командам. А для стартапа это самый быстрый трек для входа в корпорацию.

Так, например, через акселерационную программу мы смогли пробиться в один из ведущих российских банков. Нам очень был нужен банковский кейс, чтобы убедить других участников этого рынка в безопасности облачных решений. И мы это сделали. А был и другой случай: мы включились в работу, попали в финал, а потом пришла служба безопасности и наложила табу на проект.

При выборе программы нужно ориентироваться на требования к продукту. Если есть чёткие договорённости, при каких показателях будет масштабирование, то игра стоит свеч, а если нет — лучше отказаться. И точно не стоит работать бесплатно для пилота.

Почему важно задействовать партнёров

Высший пилотаж продаж — работа через партнёров. Такая модель продаж существенно расширяет ваши возможности и облегчает выход на новые рынки. Идеально, если ваш продукт полезен союзникам в позиционировании их собственных продуктов и они мотивированы получением комиссии за продажу ваших решений.

Но некоторым компаниям, особенно крупным брендам, такая модель взаимодействия может быть неинтересна. Мы как-то хотели наладить отношения с одним крупным облачным хранилищем, но классический «заход» не сработал. В итоге мы построили отношения следующим образом: они продвигают наши услуги среди своих клиентов, а мы пользуемся их облаком для реализации проектов.

Комиссия — не единственный возможный мотиватор для партнёрства. Если этот аргумент не работает, нужно искать другую потенциальную синергию.

Сегодня наша компания реализует крупные проекты. И мы уже не стартап, а зрелая компания. Но это не значит, что мы не пользуемся сарафанным радио или не отслеживаем готовый спрос, как делали это на ранних этапах. В продажах, как и везде, требуется гибкость. Когда переходишь с одного уровня на другой, не надо отсекать «атавизмы». Если научился ездить на автомобиле, не стоит выбрасывать велосипед. На бездорожье он обязательно пригодится.

Фото: Unsplash, [Unsplash License] (https://unsplash.com/license)