Не прогореть и не выгореть. Записки серийного предпринимателя
На «серийных» бизнесменов смотрят с подозрением: тут с одной компанией бы разобраться — куда ещё одну, пять, десять? Я же за 13 лет запустил 12 проектов. Рассказываю, какой опыт я вынес из своих начинаний, в том числе неудачных.
Суровый офлайн
«Плюшка» — екатеринбургская мини-пекарня, которую я открыл в 2007 году. Мне было 19 — я только-только закончил колледж, женился, работал в системном интеграторе. Я был доволен своими доходами, но мне хотелось чего-то своего. Причём в офлайне.
В то время в городе не было хороших кофеен-пекарен. Их место занимали чебуреки или шаурма. «Это мой шанс», — подумал я. И продал машину, чтобы гордо поставить возле автобусной остановки собственный ларёк с булочками.
В моей голове всё выглядело так: замёрзший путник, выдыхая пар, заскакивает в светлое помещение, где пахнет свежим хлебом и кофе. Ему улыбается приятная девчонка в белоснежном фартуке и колпаке. Оказалось, что приятные люди работать в киоске не хотят, а улыбка тех, кто хотел, вряд ли бы кого-то осчастливила.
«Плюшка» прожила два месяца. Операционная прибыль была, но маленькая. Я решил прикинуть: а сколько таких пекарен надо открыть, чтобы зарабатывать столько, сколько я хочу? Получилось около 30 киосков. Я не был готов к проблемам такой сети, решил, что возня не стоит денег, и закрыл предприятие.
© depositphotos.com/teamtime
Что я вынес из этого проекта:
- Ключевой показатель бизнеса — соотношение энергозатрат и результата. Это могут быть деньги, самореализация или позитивные эмоции. Они должны стоить всех эмоциональных сил. «Плюшка» была не той историей.
- Решил, что больше никогда не вернусь в сегмент быстрого питания или ресторанный бизнес. Это рынок на любителя.
Своя игра
Пекарня прогорела, но я понял, что хочу и дальше зарабатывать на своём деле. Следующим моим предприятием стал более успешный проект — собственный интегратор «Интегра КС». Долгое время он был моим основным бизнесом.
Мы ставили тяжёлое оборудование в банках, на заводах и других промышленных предприятиях. В команде было пять человек. Инженеров на настройку мы нанимали на стороне, склад, логистику и бухгалтерию держали на аутсорсе.
Системная интеграция — высокомаржинальный, но бесцельный рынок. Ты слабо влияешь на конечный результат и просто становишься ещё одним звеном в огромной цепи поставок. А я хотел заняться чем-то более продуктивным.
В 2011-м появилась идея Fresh Factory — детских обучающих приложений для iPad и iPhone. В то время у меня как раз подрастала дочка. Я собрал команду разработчиков и стал делать игры и приложения. Параллельно мы пилили сразу несколько проектов, которые я финансировал благодаря интегратору.
Пользователи App Store покупают только те приложения, которые находятся в топе. Выйти в топ сложно: нужно обеспечить себе очень много загрузок. Контракт с издателем почти не приносил профита. Тогда мы с командой решили обзавестись собственной бот-фермой.
Мы регистрировали тысячи учётных записей Apple ID. Они поднимали приложение в топ магазина, где их видели реальные люди и тоже совершали покупки. Нам приходилось постоянно воевать с Apple: они заделывали бреши в алгоритмах, а мы находили новые.
В итоге ни компания, ни сама бот-ферма не принесли мне ни копейки денег, но дали кучу убытков и ценный опыт. Это был 2012 год. Я остановился, когда затраты превысили 3,5 млн рублей.
© depositphotos.com/bedobedo
Что я вынес из этих проектов:
- У любого бизнеса должна быть эмоциональная цель. От простого желания заработать устаёшь.
- Нельзя играть хитростью на том рынке, где есть регулятор, который целенаправленно воюет против тебя. У App Store мощные ресурсы — нам было не победить.
Тотальное IT
Интегратор кормил меня и приносил доход, который позволил мне купить 25% одного из екатеринбургских операторов связи — компании «Телематика».
Тогда, в 2014-м, моя предпринимательская жизнь выглядела так: интегратор без моего активного участия доживал последние дни, команда разработки не окупалась, но постоянно что-то делала, оператор стабильно работал. Его развитие стало моей основной целью.
Я искал возможности для наращивания клиентской базы и купил 50% местного диджитал-агентства. Оно трудилось на нас и параллельно — на других клиентов.
Наблюдая за делами агентства, я понял основную проблему маркетологов: им практически нечем доказать эффективность своей работы. Я увидел в этом платёжеспособный спрос. А у меня были ресурсы для создания технологичного решения: и команда разработки, и номера, и понимание, как работает телефония и закон о связи.
Тогда мои разработчики за две недели собрали первую версию Callibri — колл-трекинга и перформанс-сервисов для анализа рекламы.
Два года проект был убыточным сервисом. Я не считал его интересным проектом и почти не уделял ему внимания.
Но постепенно он стал развиваться. Сегодня проект приносит 12 млн рублей в месяц, а в команде больше 50 человек. Это самостоятельный бизнес, который живёт без моего участия. Благодаря ему я узнал, как работает ИТ-рынок, интернет-маркетинг и продуктовая аналитика.
Чуть позже с той же командой мы сделали онлайн-сервис для подписи документов.
Сейчас я погружён в личный проект «Гудок» — мы делаем «подменные» номера с возможностью проанализировать звонки.
«Телематику» мы в 2017 году продали «Ростелекому». Это был хороший инвесторский опыт: я увеличил свои вложения в четыре раза. А вот диджитал-агентство я продал за деньги меньшие, чем вложил. Зато и тот, и другой бизнес привели меня к тому, чем я занимаюсь сейчас.
Что я вынес из этих проектов:
- Хороший продукт — это не бизнес. Хороший сервис — это не бизнес. Хороший маркетинг — это не бизнес. Бизнес — это синергия этих трёх частей.
- Всё, что ты делаешь, нужно уметь продавать. Даже очень хороший продукт не сможет рассказать о себе самостоятельно.
К неудачам
Кейсы выше — не всё, чем я когда-либо занимался. Вместе с разными командами мы делали такие проекты.
- Перезаписываемые стикеры с электронными чернилами
Они синхронизировались со смартфоном, умели показывать время, температуру и простые напоминания. Мы хотели выйти на Kickstarter.
Не вышли. Команда (и я в том числе) не до конца верили в жизнеспособность продукта.
- «Аквачип», который делает смеситель сенсорным
Мы разрабатывали специальный диск-накладку на раковину (под смеситель), который превращал кран в сенсорный. Удобная и экологичная штука.
Чип не работал на металлических круглых мойках, так как они собирали инфракрасное излучение в «пучок» и ломали логику приёмника.
Теоретически эту проблему можно было решить, но мы не стали.
- Конструктор приложений для малого бизнеса
Мы думали, что будет круто сделать инструмент для местных кафе или салонов красоты, с помощью которого они могли бы собрать приложение всего за десять кликов. Не доделали. Вовремя поняли, что рынку это не нужно: приложения не приносят клиентов.
Во все эти проекты суммарно я вложил около 10 млн рублей. У каких-то действительно могли быть шансы на рынке, но тогда я ещё не разбирался в маркетинге — просто занимался тем, что мне интересно. Мне не хватало опыта, знаний и усидчивости.
Что я вынес из этих проектов
Несмотря на неудачи, каждый из проектов так или иначе капитализировался: что-то принесло мне денег, что-то — опыт и чёткое понимание, чем я хочу или не хочу заниматься. Лучший способ чему-то научиться — делать это на практике. С помощью неудач я научился быть предпринимателем.
Что делать, чтобы каждый бизнес давал профит
- Перед тем как бросаться делать продукт, подумайте, как его продавать.
- Если продукт уже готов, не откладывайте маркетинг — чем больше тянете, тем меньше вероятность начать продажи.
- То время, которое вы вкладываете в бизнес, должно вернуться к вам каким-то другим ресурсом: деньгами или эмоциями. Нужно просто попытаться представить, что вам даст бизнес. Многие вообще об этом не задумываются.
- Соблюдайте баланс. Без баланса в предпринимательстве нет смысла: можно потратить всю жизнь на какой-то бизнес, но растерять семью и друзей.
- Берите на себя только те задачи, которые вас драйвят. Стартаперы часто занимаются сразу всем — такой путь ведёт к выгоранию и краху.
- Если у вас есть партнёр, не делите доли 50/50. Всегда кто-то должен быть главным и брать большую часть ответственности за решения.
- Собственность должна быть соразмерна вкладываемым нематериальным ресурсам. В бизнесах с партнёрами моя доля обычно 30%. Я закрываю часть задач и компетенций, но не я ключевой драйвер компании. Это важно.
- Чем больше ты работаешь и чем больше у тебя опыта, тем выше вероятность, что новые проекты будут нормально работать. Но и цена ошибки тоже выше. Важно об этом помнить.
Фото: depositphotos.com