Как управлять несколькими компаниями, путешествовать и всё успевать

В 2015 году я ушёл из диджитал-агентств и вместе с партнёрами основал компанию DigitalWand (занимается аутсорс-разработкой проектов), которая в 2018 году заняла первое место в рейтинге аутсорс-продакшен-команд по версии Tagline. В 2019 году я вместе с частью команды выделился из состава DigitalWand в отдельный проект «Кодеры». В том же году я основал агентство тестирования, а также стал партнёром в интернет-магазине китайского чая. В 2020 году я запустил платформу WikiWorks, которая помогает повысить эффективность работы компаний за счёт регламентации, тестирования и мотивации сотрудников.

Лень — двигатель прогресса

«У меня нет желания работать. Я не хочу ничего делать. Пусть это сделает кто-то другой» — примерно так я смотрю на все задачи. Я не должен их делать. И точка.

Принцип максимального делегирования

В каждом своём бизнесе я выстраиваю систему, в которой при минимуме временных затрат я получаю максимум. Нанимаю сотрудников и отдаю им свои задачи. Другие задачи я отдаю на аутсорс. Оставшиеся стараюсь автоматизировать через специализированные сервисы (например, «Контур.Эльба») или собственные разработки. Да, всё это стоит денег, но зато экономит моё время и силы, которые я могу потратить на развитие бизнеса или запуск нового дела.

Что делаю именно я? Придумываю и запускаю бизнес.

Формирую в нём команду управленцев и постепенно делегирую ей все свои задачи. После этого придумываю идеи по развитию бизнеса и передаю их команде для реализации. Ещё я продумываю процессы внутри таким образом, чтобы большинство дел решалось без моего участия.

Находить команде задачи по силам и стабильно зарабатывать

С недавних пор у меня есть правило. Я беру только те задачи и проекты, с которыми моя команда справится без моего участия. Всё-таки бизнес нужен не для удовлетворения моих личных амбиций. Он нужен для получения прибыли. Стабильной прибыли каждый месяц — вне зависимости от моего настроения или состояния здоровья.

Так уж получилось, что я интроверт и не люблю много общаться. В том числе по рабочим вопросам. Но я доверяю людям и позволяю им большинство дел решать самостоятельно, без согласования со мной.

Бизнес — командный вид спорта

Предприниматель может выйти из операционки только тогда, когда в компании есть люди, которые могут решать все вопросы без него. Этих людей я называю командой топ-менеджеров, проактивных топ-менеджеров.

Самые важные их качества — деятельность, нацеленность на результат и желание добиваться новых вершин. В каждом моём бизнесе есть такие люди. Без них я успевал бы гораздо меньше.

Доверять людям, а не делать самому

Нанять правильных людей — половина дела. Важно уметь делегировать и не бояться, что сотрудники ошибутся и сделают что-то недостаточно хорошо. Я понимаю, что сам могу сделать любую задачу, но не делаю — вместо этого я трачу время на обучение сотрудников (даже если они того не осознают). И потом требую от них того же результата, который мог бы получить своими силами.

Знать и учитывать свои слабости

У каждого человека есть слабые стороны. У меня они тоже есть: например, я не люблю решать конфликтные ситуации с клиентами, общаться по телефону или выступать на публике. Важно знать свои слабые стороны и научиться компенсировать их за счёт других людей. Я делаю то, что у меня хорошо получается, и то, что я люблю делать. Всё остальное делегирую более способным в этих вопросах сотрудникам.

Высокие цели, риск и безопасность совместимы

Нужно ставить адекватные цели — как перед собой и компанией в целом, так и перед каждым ключевым сотрудником. Все должны понимать, куда движется компания, что важно, а что нет.

Как я разрешаю себе рисковать

Ставить перед собой всё более амбициозные цели и рисковать мне позволяет уверенность в том, что всё будет хорошо в любом случае. Я пошёл на риск и выделил «Кодеров» из состава основного проекта, так как знал, что даже если доход в этом бизнесе просядет, то ничего страшного не случится. Ведь у меня ещё есть и другие проекты, которые приносят доход.

В результате доход «Кодеров» не только не просел, но и вырос в два раза. Точно так же я всегда готов рискнуть и вложить большую сумму в акции компаний или куда-то ещё, так как понимаю, что это не последние мои деньги. У меня есть запасной план, резервный источник дохода. И я меньше переживаю из-за возможных неудач.

Нужно быть готовым рисковать и не бояться ошибок — как своих, так и сотрудников. Во всём, конечно, нужно знать меру. Я не призываю позволять сотрудникам рисковать судьбой всей компании. Но у каждого должна быть возможность проявить инициативу, рискнуть и ошибиться в рамках своей ответственности. Тотальный контроль не нужен и чаще всего вредит.

Не путать осознанный риск с финансовым хаосом

Чтобы компания могла безопасно развиваться, у неё должно быть всё в порядке с финансовым потоком. Прозрачная управленческая отчётность и внимание к деньгам — залог успешного будущего. Это лайфхак с первого дня работы компании.

Диверсификация — это хорошо. Я стараюсь не складывать все яйца в одну корзину. По отношению к каждой моей компании это значит, что клиентов и услуг должно быть много, а сотрудники должны быть заменяемыми.

Я открываю новые компании, чтобы доход равномерно распределялся по разным сферам. Я храню деньги в разных банках. У меня ИИС и брокерские счета тоже в разных компаниях. На каждом счёте самые разные активы. Всё это позволяет быть уверенным в себе и в завтрашнем дне и не бояться, что в случае проблем с одной компанией жизнь закончится.

Процессы и ещё раз процессы

В компании должны быть понятные процессы и зоны ответственности. Руководителя постоянно отвлекают, если без него не понимают, что и как сделать. Так что в интересах руководителя свести к минимуму своё участие за счёт наделения ответственностью других и грамотного построения процессов.

Ошибок нет, если минимизировать саму возможность ошибаться

Я считаю, что нужно создавать условия, в которых сотрудникам ошибаться невыгодно. Или допустить ошибку практически невозможно. Зачем заставлять отмечать рабочее время в системе, если можно платить зарплату только за учтённые часы? Зачем писать скучные инструкции о том, как правильно заполнять CRM, если можно на техническом уровне свести к минимуму все ошибки? И так далее. Это как автотесты в программировании — один раз сделал тест, и дальше в случае нарушения желаемого сценария нарушитель сам об этом узнает и сам же исправит свои ошибки.

Все инструменты в компании должны способствовать качественной и продуктивной работе, а не мешать ей. Когда-то мы использовали Hubstaff для контроля сотрудников. Этот сервис, помимо прочего, в процессе работы делал скриншоты рабочего стола, что многих демотивировало. Сейчас мы его не используем, а уверенность в качестве работы сотрудников черпаем из другого источника — счетов для клиентов и их отзывов. Если сотрудник приносит деньги и клиенты довольны, то зачем его как-то ещё контролировать?

Что должен делать руководитель, когда задачи делегированы, процессы налажены, а количество ошибок минимизировано

Продолжать планировать улучшения. Большую часть времени в каждой своей компании я анализирую то, как идут дела, ищу слабые места и думаю над их оптимизацией. Допустим, я вижу, что много незакрытых вакансий, не успеваем нанимать людей, и принимаю решение нанять эйчара. Вижу проблему с учётом сверхурочных — придумываю, как это делать оптимальнее. Вижу у сотрудников непонимание какого-то вопроса — пишу инструкцию и разъясняю всем. Это постоянный процесс: изменения не имеют конца, а идеала нельзя достичь.

Задача предпринимателя — собрать достойную команду, задать направление движения, проработать процессы и отойти в сторону, не мешать. Именно так я поступаю в своих компаниях: создаю рабочий механизм и дальше трачу время только на его оптимизацию, улучшение, не погружаясь в детали и проблемы. Чего и вам желаю.