Как создать здоровую обстановку в бизнесе. 6 идей от основателя Yahoo

Материал подготовлен при поддержке некоммерческой школы стартапов RUSSOL. Здесь проводят открытые образовательные лекции и митапы для предпринимателей с участием основателей и руководителей лучших ИТ-компаний России, Украины, Белоруссии, а также подбирают наставников для стартаперов.

— Культуру можно понимать достаточно широко. Для меня культура — это просто поведение. А корпоративная культура — это определённые модели поведения внутри компании. Они должны доносить информацию до ваших сотрудников о том, как тем следует себя вести (особенно в ситуациях, которые не прописаны в регламентах и инструкциях).

Вот как вы должны думать об этом. Ничего не усложняйте. Корпоративная культура — только это и ничто иное.

Масштабирование стартапа почти всегда требует найма большого количества людей. И те люди, которые уже работают в компании до того, как вы нанимаете много новых сотрудников, представляют вашу культурную ДНК. Поэтому огромную роль играют первые 20 сотрудников, которых вы привлечёте.

В числе 20 нет никакого волшебства, это среднее количество сотрудников, которые по статистике работают над проектами на момент начала масштабирования.

Эта первая группа сотрудников будет носителями той самой корпоративной культуры и ценностей, которые вы хотите привить вашей компании. Если их подобрать удачно, у вас есть хорошие шансы создать правильную внутреннюю культуру. В противном случае допущенные ошибки будут множиться, и позже вам будет намного труднее скорректировать курс.

Я составил список из шести пунктов, которые могут вам помочь создать сильную и гармоничную корпоративную культуру.

Гордитесь проблемой, которую вы решаете. На первый взгляд, что звучит довольно глупо. Но вам это необходимо. Если вы не гордитесь тем, что вы делаете, вам будет очень тяжело удержать высокий уровень энергии и энтузиазма, которые вам нужны для того, чтобы компания выжила.

Энтузиазм так важен не только потому, что компания должна выжить, но и потому, что всем вокруг вас будет видно ваше отношение к ней, и это в большой степени будет задавать тон корпоративной культуре.

Когда вы находите проблему, которую вы хотите решить своим стартапом, вы должны понимать, как всё будет выглядеть в итоге. Намного проще создать великую корпоративную культуру, если люди отождествляют себя с проблемой и понимают, как она решается. Они поднимут руки и скажут: «Я хочу быть частью твоего проекта».

Вам нужно так говорить об этом, чтобы люди вдохновлялись. Это должно придавать смысл вашей работе. Это не просто описание работы, а постановка достойной цели. Возьмем компанию Tesla. Миссия компании: «Ускорить мировой переход на возобновляемые ресурсы». Вдохновляет, правда же? Ни одного упоминания о электромобилях.

Понимаете, если вы говорите «О, мы строим лучший в мире электромобиль», это звучит неплохо. Вы вдохновите многих инженеров, которые понимают те технические задачи, которые нужно решить. Но, если вы намерены создать большую компанию, вам нужно привлечь многих разных людей, и не только инженеров.

Следующим шагом будет беседа с сооснователями о том, какие ценности и модели поведения вы хотите культивировать в компании.

Это должен быть краткий список. На этом этапе ничего страшного, если он будет кратким и неформальным. Его можно использовать как фильтр при найме, чтобы отсеять неподходящих сотрудников.

Если вам повезёт и вы пойдёте дальше и будете расти, этот список можно будет отшлифовать, превратив в перечень корпоративных ценностей.

Пример такого списка от Spotify: «Склонный к инновациям, сотрудничеству, искренний, увлеченный и весёлый». Компания Atlassian (австралийский разработчик программного обеспечения) сделала немного по-другому: «Открытая компания, никакой ерунды. Создавай, слушая своё сердце и соблюдая равновесие. Не морочь клиенту голову. Играй в команде. Сам стань тем изменением, которое ты ищешь». Можно представить, как этот список появился в результате беседы между сооснователями.

Какую компанию вы хотите создать? Какие модели поведения будут поддерживать ваш бизнес? Ответами на эти вопросы вы создаёте подобный список. Но не убирайте его в ящик стола и не ждите, что маркетинговый отдел сам отшлифует его через пару лет. Вы сами должны быть образцом следования ему. К лучшему это или к худшему, но первые сотрудники будут брать пример корпоративной культуры именно с вас.

Когда вы будете думать об этом списке, убедитесь, что он направлен вовне. Намного лучше создать корпоративную культуру, ориентированную на клиента, а не на то, как вы относитесь друг к другу внутри компании. Короткий список может включать и то и другое. Но более важной является часть, которая имеет направлена вовне.

Позвольте мне показать на примере, что я имею в виду. «Двигайся быстро и всё круши». Вы слышали это, не так ли? Это Facebook. Это хороший пример миссии, нацеленной внутрь. Но, если вы менеджер проектов или инженер в Facebook и пытаетесь решить, что делать дальше, эта миссия не даёт вам чёткого руководства к действию. Она всего лишь говорит вам о том, что нужно двигаться быстро.

Поэтому не стоит удивляться, когда в Facebook происходят нарушения конфиденциальности и им предъявляют обвинения. Я ни на секунду не сомневаюсь, что в Facebook никто не собирался сливать личную информацию пользователей, но их культура им точно не помогла это предотвратить, не дала им чёткого сигнала, на чём стоит остановиться.

Сравните это с ранней формулировкой миссии Google: «Не играй на стороне зла». Необязательно миссия должна носить характер предписания, но её нужна направленность вовне. Это позволит сотрудникам и всему миру понять: «Эй, мы на стороне добра».

Теперь давайте поговорим о многообразии. Я говорю не только об этническом и гендерном многообразии. Я говорю о многообразии мнений. Можете ли вы создать культуру, в которой люди с диаметрально противоположными мнениями способны работать вместе? Можете ли вы одобрять споры на повышенных тонах при том, что после них люди спокойно возвращаются к работе?

Множество исследований говорят нам, что компании с многообразием мнений в итоге более креативны: они лучше решают проблемы.

Когда вы начинаете бизнес и нанимаете первых сотрудников, вам часто советуют: «Достань свою визитку, поговори с друзьями, поговори с бывшими коллегами». Вы этих людей знаете, насколько они хорошие специалисты, разделяют ли они ваши ценности, вам про них всё известно. И на этом этапе это хорошо. Но, возможно, так вы создадите достаточно однородную среду.

Так что разберитесь с сооснователями. Насколько важно для вашей компании, чтобы у вас было многообразие? У меня нет универсальных ответов, как провести такой разговор. Но всё-таки поговорите. Важно, чтобы вы сделали это, составили планы по найму сотрудников, понимаете? Не пускайте на самотёк. С момента появления самого первого нанятого сотрудника стоит убедиться, что вы контролируете этот процесс.

Убедитесь, что все это — часть рабочего процесса с самого первого дня. И оцените, работает ли оно на первых нанятых людях. Повторите этот разговор с сооснователями через один-два месяца. Получается или нет? Сработал ли фильтр? Работают ли у вас в компании сейчас те, кто вам нужен? И если что-то не так, продолжайте совершенствовать.

Полную версию выступления Тим Бреди на английском языке смотрите здесь. Также доступна версия с русскими субтитрами.

Перевод лекции — дело рук волонтеров и сотрудников некоммерческой школы стартапов RUSSOL.

Инициативная группа школы с 2017 года переводит на русский курс лекций Y Combinator. В них создатели и ключевые сотрудники таких компаний, как Twitter, Pebble, Airbnb, WhatsApp и другие, рассказывают о создании продукта и команды, общении с пользователями, первых продажах, а также преодолении болезней роста компании.

Сейчас школе нужны волонтёры, которые помогут в организации и проведении мероприятий, расшифровке лекций и во многом другом. Узнать подробнее можно здесь.

Фото: bigstockphoto.com/vostock-photo.online