Эта компания сделала зарплаты прозрачными и не пожалела

Любой специалист, на мой взгляд, может развиваться или вглубь, или вширь. Специалисты первого типа хотят достичь совершенства в своём ремесле. Это о них говорят: «Знаешь того парня? Это он сделал вот тот крутой сервис». Специалисты второго типа хорошо делают свою работу, но одновременно примеряют на себя другие роли, осваивают другие навыки. Они чаще всего становятся руководителями.

Когда начинаешь карьеру или впервые оглядываешься назад и оцениваешь накопленный опыт, бывает трудно определить, какой путь подходит именно тебе: станешь ли ты глубоким специалистом в какой-то области или выберешь вертикальную карьеру. Я считаю, что компания должна помогать сотрудникам определиться.

В начале 2018 года мы внедрили в Модульбанке новую систему мотивации и развития дизайнеров и продуктовых менеджеров. Она основана на системе грейдов, которые приняты в консалтинговых компаниях. С помощью новой шкалы мы хотели решить сразу несколько задач, но в первую очередь — как раз помочь выстроить карьерный путь, сделать его прохождение максимально прозрачным.

Чтобы определить стратегию своего развития, сотрудник должен понимать: где он сейчас находится; где он может быть; что надо сделать, чтобы там оказаться; чего от него ждёт компания. Исходя из этого мы выделили пять грейдов:

Student — для стажёров;

Junior —  начинающие специалисты;

Middle —  костяк почти в любой компании;

Senior —  те, кто решил расти вглубь;

Expert —  те, кто решил расти вширь.

Представьте себе онлайн-игру, в которой пять очень длинных этапов. Без постоянной подпитки успехом такую игру не пройти. Понимая это, дополнительно к грейдам мы создали уровни: от 1 до 20. Теперь сотрудника можно описать так: «Он старший дизайнер восьмого уровня». Эта формулировка описывает  его способности, обязанности и зарплату.

У каждого уровня есть следующие свойства: роль и обязанности на уровне всего грейда; навыки и требования на уровне всего грейда; необходимые условия перехода между уровнями; литература и другие материалы.

Переход на новый уровень означает, что сотрудник достиг всего, что есть в предыдущих. Если сложить всё в систему, получится следующая таблица.

Такая таблица делается для каждой отдельной роли: для дизайнеров она одна, для менеджеров — другая. Выше я привёл одну из первых версий нашей таблицы грейдов. Сейчас поменялось содержимое свойств, стало больше дополнительных материалов, условия перехода стали более конкретными. Также мы добавили ещё одно свойство — «корпоративные компетенции», или soft skills. Сюда входит умение работать в команде, эмоциональный интеллект и прочие навыки, которые помогают формировать комфортную корпоративную среду. Файл со всеми ролями доступен всем сотрудникам в любой момент.

У каждого уровня есть конкретная привязка к зарплате, это показано в другой таблице. Шаг — 10 000 рублей. Например, младший аналитик пятого уровня получает 50 000 рублей, а средний аналитик девятого уровня — уже 90 000.

Переход с одного уровня на другой возможен раз в полгода. К назначенному дню сотрудник готовит презентацию с достижениями и показателями, которые требуются для перехода, а также обновляет персональный план развития, который мы обсуждаем вместе с ним.

Когда мы убрали «туман войны», который скрывал логику кадровых решений, лояльность сотрудников значительно выросла. Об этом говорят цифры.

По итогам каждого квартала мы оцениваем eNPS (англ. employee Net ProMotion Score — индекс лояльности сотрудников). Этот индекс был разработан Bain & Company и сейчас используется достаточно широко. Компания предлагает сотрудникам анонимно ответить всего на один вопрос: «С какой вероятностью от 0 до 10 вы порекомендуете компанию в качестве места работы друзьям и знакомым?» Ответившие делятся на три категории: «промоутеры» (оценки 9 и 10), «пассивные» (7 и 8), «детракторы» (от 0 до 6). Далее процент промоутеров делится на процент детракторов — так получается значение eNPS.

Так вот, средний eNPS по моей команде за третий квартал этого года составил 98%, в конце первого квартала он был около 92%. Вовлёченность сотрудников в третьем квартале приблизилась к 99%, в первом квартале она была на пару процентов ниже. Метрики по моей команде всегда были выше средних показателей по банку, но хорошую динамику последних месяцев мы связываем с результатами внедрения системы грейдов.

Фотография на обложке: Ernst Haas / Getty Images

У «Секрета фирмы» появился канал в «Яндекс.Дзене». Подписывайтесь!