Как остановить выгорание сотрудников

Моя компания Business Family объединяет менеджеров в неформальный клуб и организует для них тусовки. Собственно, на офлайне мы и зарабатываем. А ивент-бизнес — штука достаточно суровая. Цейтноты, эпизодические факапы и мой непростой характер создают в проекте своеобразную атмосферу, которую я, наверное, частично привнёс из прошлой инвестбанкирской жизни.

Работать в Business Family сложно. Бывает, что люди не выдерживают ритма и выгорают. Как правило, происходит это в самый неподходящий момент — в очередной пик активности проекта или в ситуации, когда «сгоревшего» просто некем заменить. Мне как менеджеру это не могло нравиться, и я стал думать, что с этим делать.

Хорошо бы внедрить некую систему, которая показывает градус довольства ситуацией каждого сотрудника. Всякие SuccessFactors и им подобные решения отпадали. Они дорогие, сложные, требуют больших ресурсов на интерпретацию результатов и дают просто чудовищный лаг по времени — для команды из восьми человек, где задачи меняются очень быстро, это не подходит.

Часто выгорание бывает спровоцировано тем, что попавший под burnout человек не воспринимает коллектив как единое целое и не понимает, куда движется компания. У нас, например, команда разработки и sales-команда сидели в разных комнатах и в буквальном смысле не знали друг друга в лицо. Даже не здоровались. Было бы неплохо поставить людей в условия, когда им необходимо общаться друг с другом ради общего дела.

Проблема коммуникации выливалась в откровенные фейлы по поводу расстановки приоритетов перед девелоперами — даже если приоритеты расставлял я сам и транслировал их главе разработки. Все хотелки sales-команды по поводу внеочередных доработок сервиса (например, под клиента, который уже внёс предоплату) воспринимались девелоперами как бред, который вообще недостоин внимания. Также команда разработки слишком дотошно соблюдала график выпуска новых версий. Однажды мы удачно продали большой спонсорский пакет, а буквально за час до ивента разработчики накатили новую версию — им просто захотелось посмотреть, как оно всё будет работать в боевом режиме под нагрузкой. Разумеется, после апдейта отвалилась ключевая «спонсорская» функциональность. Sales-команда в достаточно резких выражениях пояснила, что они думают о программистах. Те в долгу не остались. Пришлось решать вопросы с недовольными спонсорами и одновременно гасить конфликт внутри коллектива.

В моменты, когда что-то идёт не так, обстановка в офисе накаляется во многом из-за меня. Мой, скажем так, специфический стиль общения не всем подходит. Я прекрасно понимаю, что резкие слова и жёсткое поведение иногда могут стать последней каплей. Поэтому мне как руководителю хотелось получить инструмент обратной связи, чтобы работать над собой по горячим следам, а не через полгода, когда эпизод забылся и все сделали вид, что всё хорошо.

В один прекрасный момент я сел за MS Excel и сочинил несложную таблицу. В неё зашиты все формулы, она полностью готова к использованию. В таблице несколько вкладок — по числу членов команды — плюс одна общая. В каждую вкладку вписаны основные функции проекта:

— IT. Это команда разработки, тут всё понятно. — Execution. Это часть коллектива, которая отвечает за организацию мероприятий, от договорённостей с площадками до того, насколько ровно висит экран проектора. — Реклама. Часть команды, которая продаёт наши коммерческие форматы. — Входящий маркетинг. Это коллеги, которые отвечают за прирост базы участников Business Family.

Каждую функцию оценивают все представители команды, не подглядывая во вкладки коллег. Оценка осуществляется по 10-балльной шкале, где 1 — отвратительно, а 10 — потрясающе. Во вкладке «Резюме» мы получаем общий балл — это и есть «градус» проекта на конкретную неделю. Эмпирически было установлено, что в проекте всё более-менее стабильно, если температура держится выше 6,5 «градусов». Эта метрика стала для нас одной из двух основных. Первая, как несложно догадаться, — это выручка. За полгода стало очевидно, что «температура» проекта бьётся с финансовыми показателями: чем она выше, тем более мощные бизнес-результаты выдаёт команда.

Мы со временем добавили к «Градуснику» две фичи. Первая — это комментарии, где можно писать все свои мысли по поводу коллег и рабочего процесса. Если кто-то из сотрудников считает, что я вёл себя как идиот, он об этом прямо указывает в комментариях. Вот, например, несколько ремарок со стороны коллег в мой адрес: «Больной псих!!!! Мало того что раньше 23:00 мы уже две недели не заканчиваем, уже вторые выходные живём в офисе. Установи душ в офисе тогда», «Задолбал тыкать носом в говно. Я старался, всё провалилось случайно». В рамках «Градусника» это абсолютно допустимо. С одной стороны, даёт повод задуматься над словами и действиями. С другой — побуждает в будущем искать более убедительные доводы в пользу своей точки зрения. Разбор показаний «Градусника» проводится каждую неделю на общем собрании команды. Оно длится всего полчаса.

Несмотря на всю свою элементарность, «Градусник» помогает собирать огромное количество управленческой информации. Вот что с его помощью вижу я:

1. Кандидатов на выгорание. Как правило, люди пытаются скрыть burnout просто потому, что боятся об этом сказать и надеются, что их отпустит или само рассосётся. Но «Градусник» не проведёшь. Коллеги видят, что «выгоревший» работает вполсилы, и ставят ему соответствующие оценки. Это повод для разговора.

2. Степень удовлетворённости каждого конкретного сотрудника проектом в целом. Если ему не нравится, человеку с нами не по пути. Я сам за то, чтобы работа была в радость, чтобы каждое наше мероприятие приносило фан. Если фана нет, суровый график очень быстро станет причиной усталости.

3. Моменты, когда следует перераспределить ресурсы внутри команды. Например, сейлзы напродавали на месяц столько событий, что перед execution-командой замаячил риск этот объём не осилить, либо осилить, но с ошибками. Что предпринять? Сделать так, чтобы сейлзы впрягались сами, искали фрилансеров под какие-либо второстепенные задачи и т. д. Это такая мобилизация резервов.

4. Каждый представитель команды лучше понимает цели компании и лучше видит свою личную мотивацию. Нас всего восемь человек. Если кто-то один неделю работал плохо, это сразу же отражается на показателях «Градусника». По этой же причине команде не плевать на мнение конкретного человека. Нужно, чтобы все были довольны, тогда и «температура» будет высокой.

5. Из каких сотрудников можно добыть ещё немного производительности. Добывать можно разными способами — на одного наорать, другому заплатить чуть больше денег, третьему дать день отпуска. В меня, наверное, после этих слов полетят помидоры, но, ребята, это привет из моего инвестбанкирского прошлого. Такие там порядки. Если, скажем, я вижу, что у человека аномально высокая удовлетворённость проектом, это значит, что из него не выжато всё, на что он способен. И его можно догрузить. Это как с автомобилем. Мы едем по трассе на 3 000 об/мин. Но у нас сейчас участок дороги, где нам нужно предпринять обгон. Обгонять быстрее, раскрутив мотор до 6 000 об/мин, но при этом важно не попасть в красную зону, которая начинается с 8 000 об/мин, чтобы двигатель не закипел.

6. Пробелы в знаниях. Как правило, сотрудники конкретно пишут в комментариях: «Хотелось бы научиться этому-то и тому-то». Вопрос решается организацией тренинга.

На мой взгляд, главное достоинство «Градусника» — простота. Его легко изменить и настроить под себя. Надеюсь, моя идея окажется вам полезной.

Фотография на обложке: John Britt/Flickr