21 июня 2017 года в 08:28

Инвестиции на ранних стадиях убивают стартапы

— уверен Андрей Лямин из Shiptor

Инвестиции на ранних стадиях убивают стартапы

Сегодня каждый предприниматель, начитавшись историй успеха, искренне убеждён, что на рынке нечего делать без инвестиций. Многие считают, что без этого даже нельзя стартовать. Мало кто хочет заработать и вложить в проект свои собственные деньги. Но мы уверены, что вложения со стороны на ранних стадиях убивают бизнес.

Все прекрасно понимают, что это очень сильно расслабляет, а финансовые показатели, которые обсуждаются на презентациях для инвесторов, часто строятся на одних догадках. Поэтому мы отказались от схемы с инвестициями и развивались абсолютно самостоятельно. И нашли множество преимуществ: вы ни от кого не зависите, никому не должны, знаете, что помощи ждать неоткуда, и поэтому необходимо кровь из носу создать хороший продукт.

На свои

В 2005 году мы начинали с крошечной веб-студии в Воронеже и не предполагали, что вырастем в крупную международную организацию, которая занимается складскими операциями и международной экспресс-логистикой. Сейчас нас 200 человек, у нас склады в США, Германии, Китае и Москве, и всё это время мы развивались исключительно на гонорары от заказчиков.

Первые полтора года был очень непростой период: заказов было то много, то едва-едва набиралось. Наши первые три сотрудника получали маленькую зарплату, а основатели фактически не получали ничего. Но именно благодаря работе в полуголодном режиме мы смогли нарастить нужный темп.

Сначала мы занимались разработкой сайтов для интернет-магазинов в Воронеже, но, когда поняли, что они испытывают проблемы с закупкой товаров из США, решили открыть свой интернет-магазин. Мы арендовали небольшой гараж в США и начали потихоньку доставлять вещи из американских интернет-магазинов. Сначала это была просто витрина из их товаров.

Вскоре мы поняли, что такая схема работы не позволяет наращивать заказы и выручку, так как пользователи ограничены в выборе. Тогда мы решили запустить другой сервис — Shopotam, где мы предложили покупать товары с Amazon, eBay, TaoBao и других зарубежных интернет-магазинов через наш интерфейс.

Это сработало, и компания стала расти. У нас появились склады в США, Европе и Китае. Через два года мы поняли, что из веб-студии трансформировались в проект в сфере e-commerce. В кризис 2008 года нам удалось сохранить свои позиции благодаря тому, что наш сервис помогал людям покупать качественные товары гораздо дешевле, чем это было возможно в России.

Мы увидели растущий спрос на международное направление и на логистику в целом и решили создать ещё два отдельных проекта. Так у нас появился Shiptor, который предоставляет услуги для интернет-магазинов: он занимается не только более дешёвой доставкой, но и логистикой, таможенной очисткой и складским хранением за рубежом и в России.

Ещё один проект появился в следующий кризис: нам надо было выжить в нестабильной экономической ситуации, когда покупательский спрос упал и изменилась геополитика. В 2014 году мы запустили лоукостер по доставке из-за рубежа — LiteMF. Проект позволяет клиенту совершать покупки в интернет-магазине, а в качестве адреса доставки указывать склад компании-посредника. Продавец привозит туда товар, а мы отправляем его в Россию и СНГ намного дешевле. Эта услуга называется мейлфорвардинг и есть в Shopotam, но в качестве дополнительной фишки. А LiteMF стал международным сервисом, и мы ушли от зависимости от российского рынка.

На всех этих этапах мы развивались исключительно от оборота, хотя получили несколько предложений от инвесторов. Я уверен, что, если бы мы привлекли инвестиции в самом начале, рост компании был бы не таким интенсивным. А новые проекты могли бы и не появиться.

Независимость и отвага

Главное, что нам дал полуголодный режим, — мы постоянно искали новые возможности развития и диверсификации бизнеса. Без этого толчка мы бы и дальше занимались веб-студией или в лучшем случае пилили один продукт, постоянно улучшая его, внедряя новые функции и тестируя гипотезы.

У нас был конкретный пример перед глазами: наш конкурент Bay.ru появился в 2007 году и сразу привлёк инвестиции. Размер третьего, последнего раунда составил $4 млн. Это случилось в 2013 году, и вскоре компания сдала позиции. Ей уже не нужно было бороться за выживание, и менеджмент стал гораздо пассивнее. Компания допустила серьёзные ошибки, и проект был закрыт в августе 2014 года.

Разумеется, есть много примеров стартапов, которым не умерли после привлечения инвестиций и которым они помогли. Но также на рынке множество компаний, которые начинали без вложений и смогли занять существенную долю на рынке. Этот путь нам кажется более правильным. Например, онлайн-магазин Wildberries, одна из главных площадок для интернет-шоппинга в России, стартовал на собственные деньги владелицы. Поначалу склад компании находился в квартире, ассортимент состоял из продукции каталогов Quelle и Otto, а развозила заказы лично основательница. Сегодня ежемесячно покупатели совершают более 400 000 заказов на сайте Wildberries.

Конечно, и у нас возникали и проблемы. Нам пришлось придумывать свои способы мотивировать команду, тогда как у стартапа с инвестициями есть ресурсы платить зарплаты выше рынка, выдавать новые макбуки, предлагать просторные опенспейсы и бонусы в виде оплаты курсов. У нас были довольно скромные зарплаты, крохотный офис и два старых компьютера. Мы решили не запрещать собственные проекты и смогли привлечь грамотных специалистов. У многих из них есть свои проекты. Это плюс не только для сотрудника, но и для нас — человек лучше понимает продукт и смотрит на него с точки зрения клиента.

Но компании, живущие не на свои деньги, рискуют столкнуться с куда большими неприятностями.

Опасности инвестиций

Люди на старте просто не понимают, куда направить денежный поток. Классическая ошибка многих стартапов — основатели начинают до невозможности раздувать штат. Позже приходит понимание того, что делать этого не стоило, но бюджет-то уже потрачен. А потом приходится увольнять их и аккуратно называть это оптимизацией.

Компания зависит от мнения инвестора. А оно может мешать развитию бизнеса. Например, американскому сервису для создания e-mail-рассылок MailChimp пришлось отказаться от инвестиций, потому что инвесторы всегда настаивали на сотрудничестве с крупными компаниями. Фаундеры же полагали, что их основной клиент — небольшие организации. Развиваясь согласно своей стратегии, за 16 лет компания превратилась в настоящую IT-корпорацию с выручкой $280 млн.

Коллектив не работает во всю мощь. Регулярные транши дают преждевременное ощущение победы и чувство защищённости. Основатели рано расслабляются и начинают отходить от бизнеса, тогда как фаундеры на любом этапе развития компании должны трудиться вместе со своими сотрудниками. Потому что они — основные драйверы в команде, и никто не знает продукт лучше них.

Сейчас у нас есть несколько идей, для реализации которых нашей экспертизы достаточно. Например, мы думаем о создании собственной сети постаматов. Пока мы не испытываем острой необходимости в инвестициях, но допускаем, что это когда-то произойдёт: мы уже не стартап и можем не справиться с искушением.

Я искренне считаю, что компания как минимум год или два должна существовать самостоятельно, чтобы понять, насколько модель прибыльна, как она прижилась на рынке и есть ли у проекта перспективы. В идеале хорошо бы заложить ещё пару лет на наработку экспертизы и проверку жизнестойкости. И только потом можно думать об инвестициях — и то если команда чётко понимает, на что именно они необходимы и как помогут вырасти.

Фотография на обложке: Dadang Tri / Reuters

Обсудить ()
Новости партнеров