Инвестиции на ранних стадиях убивают стартапы

— уверен Андрей Лямин из Shiptor
21 июня 2017 в 08:28

Сегодня каждый предприниматель, начитавшись историй успеха, искренне убеждён, что на рынке нечего делать без инвестиций. Многие считают, что без этого даже нельзя стартовать. Мало кто хочет заработать и вложить в проект свои собственные деньги. Но мы уверены, что вложения со стороны на ранних стадиях убивают бизнес.

Все прекрасно понимают, что это очень сильно расслабляет, а финансовые показатели, которые обсуждаются на презентациях для инвесторов, часто строятся на одних догадках. Поэтому мы отказались от схемы с инвестициями и развивались абсолютно самостоятельно. И нашли множество преимуществ: вы ни от кого не зависите, никому не должны, знаете, что помощи ждать неоткуда, и поэтому необходимо кровь из носу создать хороший продукт.

На свои

В 2005 году мы начинали с крошечной веб-студии в Воронеже и не предполагали, что вырастем в крупную международную организацию, которая занимается складскими операциями и международной экспресс-логистикой. Сейчас нас 200 человек, у нас склады в США, Германии, Китае и Москве, и всё это время мы развивались исключительно на гонорары от заказчиков.

Первые полтора года был очень непростой период: заказов было то много, то едва-едва набиралось. Наши первые три сотрудника получали маленькую зарплату, а основатели фактически не получали ничего. Но именно благодаря работе в полуголодном режиме мы смогли нарастить нужный темп.

Сначала мы занимались разработкой сайтов для интернет-магазинов в Воронеже, но, когда поняли, что они испытывают проблемы с закупкой товаров из США, решили открыть свой интернет-магазин. Мы арендовали небольшой гараж в США и начали потихоньку доставлять вещи из американских интернет-магазинов. Сначала это была просто витрина из их товаров.

Вскоре мы поняли, что такая схема работы не позволяет наращивать заказы и выручку, так как пользователи ограничены в выборе. Тогда мы решили запустить другой сервис — Shopotam, где мы предложили покупать товары с Amazon, eBay, TaoBao и других зарубежных интернет-магазинов через наш интерфейс.

Это сработало, и компания стала расти. У нас появились склады в США, Европе и Китае. Через два года мы поняли, что из веб-студии трансформировались в проект в сфере e-commerce. В кризис 2008 года нам удалось сохранить свои позиции благодаря тому, что наш сервис помогал людям покупать качественные товары гораздо дешевле, чем это было возможно в России.

Мы увидели растущий спрос на международное направление и на логистику в целом и решили создать ещё два отдельных проекта. Так у нас появился Shiptor, который предоставляет услуги для интернет-магазинов: он занимается не только более дешёвой доставкой, но и логистикой, таможенной очисткой и складским хранением за рубежом и в России.

Ещё один проект появился в следующий кризис: нам надо было выжить в нестабильной экономической ситуации, когда покупательский спрос упал и изменилась геополитика. В 2014 году мы запустили лоукостер по доставке из-за рубежа — LiteMF. Проект позволяет клиенту совершать покупки в интернет-магазине, а в качестве адреса доставки указывать склад компании-посредника. Продавец привозит туда товар, а мы отправляем его в Россию и СНГ намного дешевле. Эта услуга называется мейлфорвардинг и есть в Shopotam, но в качестве дополнительной фишки. А LiteMF стал международным сервисом, и мы ушли от зависимости от российского рынка.

На всех этих этапах мы развивались исключительно от оборота, хотя получили несколько предложений от инвесторов. Я уверен, что, если бы мы привлекли инвестиции в самом начале, рост компании был бы не таким интенсивным. А новые проекты могли бы и не появиться.

Независимость и отвага

Главное, что нам дал полуголодный режим, — мы постоянно искали новые возможности развития и диверсификации бизнеса. Без этого толчка мы бы и дальше занимались веб-студией или в лучшем случае пилили один продукт, постоянно улучшая его, внедряя новые функции и тестируя гипотезы.

У нас был конкретный пример перед глазами: наш конкурент Bay.ru появился в 2007 году и сразу привлёк инвестиции. Размер третьего, последнего раунда составил $4 млн. Это случилось в 2013 году, и вскоре компания сдала позиции. Ей уже не нужно было бороться за выживание, и менеджмент стал гораздо пассивнее. Компания допустила серьёзные ошибки, и проект был закрыт в августе 2014 года.

Разумеется, есть много примеров стартапов, которым не умерли после привлечения инвестиций и которым они помогли. Но также на рынке множество компаний, которые начинали без вложений и смогли занять существенную долю на рынке. Этот путь нам кажется более правильным. Например, онлайн-магазин Wildberries, одна из главных площадок для интернет-шоппинга в России, стартовал на собственные деньги владелицы. Поначалу склад компании находился в квартире, ассортимент состоял из продукции каталогов Quelle и Otto, а развозила заказы лично основательница. Сегодня ежемесячно покупатели совершают более 400 000 заказов на сайте Wildberries.

Конечно, и у нас возникали и проблемы. Нам пришлось придумывать свои способы мотивировать команду, тогда как у стартапа с инвестициями есть ресурсы платить зарплаты выше рынка, выдавать новые макбуки, предлагать просторные опенспейсы и бонусы в виде оплаты курсов. У нас были довольно скромные зарплаты, крохотный офис и два старых компьютера. Мы решили не запрещать собственные проекты и смогли привлечь грамотных специалистов. У многих из них есть свои проекты. Это плюс не только для сотрудника, но и для нас — человек лучше понимает продукт и смотрит на него с точки зрения клиента.

Но компании, живущие не на свои деньги, рискуют столкнуться с куда большими неприятностями.

Опасности инвестиций

Люди на старте просто не понимают, куда направить денежный поток. Классическая ошибка многих стартапов — основатели начинают до невозможности раздувать штат. Позже приходит понимание того, что делать этого не стоило, но бюджет-то уже потрачен. А потом приходится увольнять их и аккуратно называть это оптимизацией.

Компания зависит от мнения инвестора. А оно может мешать развитию бизнеса. Например, американскому сервису для создания e-mail-рассылок MailChimp пришлось отказаться от инвестиций, потому что инвесторы всегда настаивали на сотрудничестве с крупными компаниями. Фаундеры же полагали, что их основной клиент — небольшие организации. Развиваясь согласно своей стратегии, за 16 лет компания превратилась в настоящую IT-корпорацию с выручкой $280 млн.

Коллектив не работает во всю мощь. Регулярные транши дают преждевременное ощущение победы и чувство защищённости. Основатели рано расслабляются и начинают отходить от бизнеса, тогда как фаундеры на любом этапе развития компании должны трудиться вместе со своими сотрудниками. Потому что они — основные драйверы в команде, и никто не знает продукт лучше них.

Сейчас у нас есть несколько идей, для реализации которых нашей экспертизы достаточно. Например, мы думаем о создании собственной сети постаматов. Пока мы не испытываем острой необходимости в инвестициях, но допускаем, что это когда-то произойдёт: мы уже не стартап и можем не справиться с искушением.

Я искренне считаю, что компания как минимум год или два должна существовать самостоятельно, чтобы понять, насколько модель прибыльна, как она прижилась на рынке и есть ли у проекта перспективы. В идеале хорошо бы заложить ещё пару лет на наработку экспертизы и проверку жизнестойкости. И только потом можно думать об инвестициях — и то если команда чётко понимает, на что именно они необходимы и как помогут вырасти.

Фотография на обложке: Dadang Tri / Reuters

Нам важно ваше мнение

Ещё по теме
Загрузка...
Загрузка...